От разработчика до руководителя

Да, теперь вы не «один из команды», но это не означает, что следует прекратить проявлять интерес к ее членам как индивидуальностям. Более того, советую вам с высоты своего положения заботиться о них даже больше, по крайней мере в неформальном плане. Уделяя время тому, чтобы узнать как можно больше людей как личностей — расспрашивая об их семьях, увлечениях и интересах, — вы поможете им понять, что помните о них.

По мере того как вы отдаляетесь от команды, вы можете начать относиться к ее членам не как к человеческим существам, а как к «винтикам». Люди всегда могут сказать, когда их руководители перестают видеть в них индивидуальности. Если они почувствуют, что никто не заботится лично о них, они могут начать испытывать меньшую готовность отдавать всех себя общему делу, принимать риски и справляться с тяжелыми обстоятельствами. Сохраняя внимание к коллективу, пусть и на уровне, кажущемся поверхностным, вы укрепляете уверенность, что люди интересны вам в своем личном качестве, а не только с точки зрения текущих проектов или конкретных результатов работы. Это укрепляет отношения с коллективом, даже без плотных связей с отдельными членами. Зачастую придется предъявлять работникам строгие требования. Но команда заслуживает лидера, остающегося добрым даже при требовательности.

Вы пример для подражания подчиненным. Каких руководителей вы хотите воспитать? Какое наследство им передать?

Править посредством страха или управлять с помощью доверия

Камиль считает себя хорошим руководителем: она хорошо подкована технически, харизматична, способна принимать решения и умеет доводить дела до конца. Вместе с тем иногда она нетерпелива, и когда сотрудники не оправдывают ее ожиданий или дела идут плохо, она может быть заметно раздраженной или даже откровенно рассерженной. Она не понимает, что требовательность и нетерпение заставляют людей бояться ее. Подчиненные не хотят обвинений в неудаче и публичной критики за ошибку. И поэтому стараются поменьше рисковать и скрывают промахи. Так Камиль незаметно создала культуру, основанную на страхе.

Майкл тоже хороший руководитель: он подкован технически, харизматичен, способен принимать решения и умеет доводить дело до конца. Кроме этого, он умеет сохранять спокойствие. Вместо того чтобы напрягаться или сердиться, когда что-то идет не так, он становится любознательным. Первое его побуждение — постановка вопросов, и они часто побуждают команду самостоятельно обнаружить причины сбоев.

Вы будете удивлены, если я скажу, что все рассказанное выше — правда. Я незаметно для себя создала культуру, основанную на страхе, заняв должность руководителя старшего звена. Ниже я приведу отрывок из первого заключения о моей работе в качестве руководителя.

Даже те из команды, кто любит вас, признают, что боятся вас или возможной критики в свой адрес. Они боятся рисковать или потерпеть на ваших глазах неудачу, потому что страшатся публичных замечаний, обращенных к ним перед лицом коллег. Ваши нападки создали в команде культуру, когда люди боятся связываться с вами, задавать вам вопросы или просить оценок. Впоследствии это приводит к порочному кругу: вы не доверяете им, а они повторяют свои ошибки.