От разработчика до руководителя

Описание, сделанное Фриман, подходит для многих стартапов на ранних стадиях существования. Даже когда новая компания перерастает размеры небольшой группы, команда инженеров-программистов стремится оставаться без внутренней организационной структуры. Прием на работу новых технарей, обычно на основе профессиональных и личных связей существующей команды, приводит к низкому уровню специализации ее членов и относительной однородности. Горизонтальная организация инженерной команды способствует снижению барьеров в общении между людьми. И что еще важнее, такая команда в высокой степени ориентирована на решение конкретных задач, поскольку превращается в инструмент выполнения воли менеджеров продукта или учредителя стартапа.

Рискну предположить, что некоторым такая характеристика стартапа в области информационных технологий может не понравиться. В конце-то концов, команды инженеров-программистов — дорогие любимцы компаний! Как бы то ни было, зачастую либо бесструктурные организации становятся гораздо менее самоуправляемыми, чем хотелось бы их членам, либо в них развивается скрытая иерархия и борьба за власть. В большинстве случаев и то и другое вместе.

Организационная бесструктурность часто проявляется в технических решениях и в процессах. Существуют вполне определенные причины того, что на ранних этапах существования стартапов в области ПО часто встречается так называемый спагетти-код20. Когда работа по написанию кода делается только для того, чтобы выполнить ближайшую задачу в виде объединенной кодовой базы, созданной группой программистов, то частый результат — не продуманная структура, а точечные действия, помогающие только достичь промежуточного результата и двигаться вперед. Неудивительно, что, желая сделать красивый масштабируемый код, вы вынуждены прибегать к рефакторингу, то есть контролируемой операции улучшения без изменения функциональности. Ведь рефакторинг в конце концов и предназначен, чтобы идентифицировать и высветить структуру кода и очистить его, сделать легко читаемым и удобным для работы.

В этом, коротко говоря, и состоит ценность структурированности. Структурирование — то, как мы расширяем и разнообразим решаемые задачи, а также принимаем на себя более сложные и долгосрочные. Мы структурируем ПО, наши команды и процессы. Точно так же как сильные инженеры-программисты могут определять и формировать структуры информационных систем, сильные руководители могут создавать организационную структуру в командах и процессах. При этом руководители поступают так, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей команды и побудить работников на максимально эффективную работу.

Нет ничего более нелепого, чем маленькая команда с жесткой иерархией. Все мы должны понимать: группа из пяти человек, в которой пятый подчиняется четвертому, четвертый — третьему, третий — второму, а второй — первому, весьма странна и, скорее всего, не нужна. Если команда из пяти человек в напряженных для компании ситуациях тратит много времени, решая, какую туалетную бумагу использовать, то она имеет искаженное представление о приоритетах деятельности. В данном случае можно говорить о поспешности в организационном структурировании, замедляющей всю работу, в оптимальном случае сконцентрированную на других моментах.

В небольших компаниях, напротив, более распространен запоздалый ввод элементов организационной структуризации. Проблемы в таких компаниях возникают незаметно. Один человек привыкает принимать все решения и часто их меняет. Такая стратегия работает в мини-организации, где есть только он и еще пара людей. Но когда такая схема применяется при работе с командой из 10, 20, а то и 50 человек, то сразу становится заметным высокий уровень взаимного непонимания и затраченных впустую усилий. Цена изменения решений становится все более высокой.

Одно из лучших сравнений относительно руководства стартапом я услышала от своего друга Она Фрейда, руководившего информационными технологиями в нескольких разных частных предприятиях. Он сравнил управление стартапом на раннем этапе с управлением спортивным автомобилем. Вы находитесь близко к земле и ощущаете каждое свое действие. Вы владеете ситуацией, можете быстро поворачивать и ощущаете скорость движения. Конечно, вы рискуете в любой момент потерпеть аварию, но она, в конце концов, коснется только вас. По мере роста компании вы превращаетесь в пилота коммерческой авиалинии. Вы находитесь значительно дальше от земли, и от вас зависят жизни многих людей. Поэтому вы начинаете тщательно обдумывать каждое действие. Но вы по-прежнему ощущаете контроль над машиной и можете быстро развернуть самолет. И наконец, вы дорастаете до космического корабля, где никаких быстрых движений предпринять уже не можете, а курс полета определен заранее. Но вы можете пролететь на таком корабле очень большое расстояние и взять на борт много людей.

Оценка своей роли