От разработчика до руководителя

Если вы управляете кораблем, правильно оценивайте его размеры. Они определяются количеством сотрудников компании, длительностью ее существования и размером бизнеса (количеством производимого ПО, процессами и др.), а также уровнем порога рисков.

Персонал

Чем больше работников в вашей компании, тем более проработанную организационную структуру она должна иметь, чтобы сориентировать всех в правильном направлении. Руководители, желающие обладать контролем над организацией, нуждаются в более совершенной структуре, обеспечивающей выполнение их желаний. Современные компании сосредоточивают структурные решения в основном на выработке и постановке целей, а не на том, чтобы все решения принимались наверху. И нельзя недооценивать роль организационной структуры в том, что касается постановки целей и эффективного доведения их до людей.

Возраст компании

Чем дольше существует компания, тем больше в ней упрочившихся норм и обычаев. С другой стороны, чем старше компания, тем больше у нее шансов на выживание.

Размеры существующей инфраструктуры

Если в вашей компании немного устоявшихся правил, связанных с бизнесом (например, «вот так мы устанавливаем цены»), и немного кодово-программной и материальной инфраструктуры (магазины, склады и или материально-технические фонды), то она меньше нуждается в организационно-структурных мероприятиях. С другой стороны, чем больше у вас правил бизнеса и материальной инфраструктуры, тем нужнее ясное понимание того, как с ними обращаться.

Порог рисков

Работает ли ваша компания в отрасли с высоким государственным регулированием? Много ли вы потеряете в случае ошибок? Или вы работаете в отрасли с низкой степенью регулирования? Организационная структура и процессы в вашей компании должны учитывать этот фактор. Чем больше людей задействовано в бизнесе и чем он объемнее, тем меньше рисков вы захотите на себя взять даже без регулирующих ограничений.

Организационная структура компании растет по мере ее роста и возраста. Есть даже закон, описывающий эту связь. Он приводится в книге Джона Галла «Системантика»21:

Работающая сложная система обязательно развивается из работавшей простой системы. Вновь созданная сложная система никогда не работает, и заставить ее работать невозможно. Начинать нужно с работающей простой системы.

Ваша компания, скорее всего, начиналась с простой системы с несколькими сотрудниками. По мере того как в нее добавлялось все больше работников, больше правил и инфраструктуры, она превращалась в более сложную систему. Не думаю, что следует излишне зацикливаться на структуре команды или процессов тогда, когда она небольшая и хорошо работает. Однако на каком-то этапе вас начнут преследовать неудачи — лучший момент для определения того, где структура организации нуждается в изменениях. Что касается карьерной лестницы, существующей в вашей компании, единичного случая ухода работника из-за отсутствия карьерных возможностей недостаточно, чтобы заняться созданием этих возможностей, но вам, скорее всего, придется пересмотреть свой подход, когда из компании начнут уходить слишком многие или она испытает трудности, привлекая новых сотрудников. Вам придется взвесить цену отсутствия организационной структуры в сравнении с ценой потерь персонала, необходимого в компании.