От разработчика до руководителя

Одна или обе стороны — участники встречи приходят со списком вопросов для обсуждения, и обе стороны обсуждают их по степени важности. При этом сообщаются новые сведения, принимаются решения и осуществляется планирование действий. Этот стиль можно назвать «не нужно тратить времени на бесполезные обсуждения». Он предполагает, что обговоренное на встрече будет сделано. Недостаток такой встречи в том, что иногда возникает вопрос, зачем вы обсуждали все это в личном общении. Итоги встречи выглядят иногда несколько искусственно и состоят из пунктов, вполне обсуждаемых в чате или по e-mail. Если вы принимаете этот стиль, то постарайтесь сделать так, чтобы ваши вопросы и вопросы подчиненного имело бы смысл обсуждать именно на личной встрече. В них должны иметься нюансы, заслуживающие обсуждения в условиях встречи один на один.

В целом этот стиль можно назвать весьма профессиональным и эффективным, хотя и несколько сухим. Он заставляет ваших сотрудников обдумывать встречу заранее и готовить вопросы для обсуждения. Я знаю одного менеджера, создававшего на диске в Google таблицу с вопросами для очередной встречи. И он, и его подчиненные имели доступ к таблице и в режиме реального времени могли вносить туда любую мысль для предстоящей встречи. Так обе стороны заблаговременно могли видеть планы друг друга.

Встреча для обсуждения в свободной манере

Я не отношу себя к числу очень организованных людей. Меня не воодушевляет строгий стиль бесед с заранее подготовленными вопросами и списком того, что необходимо после встречи сделать. Если мои подчиненные согласны, я могу принять такой стиль. Но лично мне больше нравится свободная манера проведения личных встреч. Моя цель на встрече один на один — выслушать все, что хочет высказать член команды. Я исхожу из того, что ход встречи должен направляться им, и обычно предоставляю ему возможность изложить все, что он считает важным. Беседы один на один с подчиненными я рассматриваю не только как плановое мероприятие, но и как креативную дискуссию. Правда, оборотной стороной свободного разговора в ходе встречи может стать ситуация, когда без достаточного контроля он превратится в поток жалоб или сеанс психотерапии. Слишком чувствительные руководители могут иногда позволить себе нездоровую психологическую близость к подчиненному. Если вы начинаете тратить свою энергию на выслушивание жалоб и причитаний работника, то можете только усложнить его проблемы. Возможно, не обязательно каждый раз по итогам встречи продуцировать строгий список дел, обязательных к исполнению. Однако проблемы вашего подчиненного на работе должны быть либо рассмотрены и решены, либо отложены по взаимному согласию. В том, чтобы из раза в раз обращать дело в трагедию, смысла мало.

Встреча с обратной связью от вас к подчиненному

Иногда личные встречи с сотрудником посвящены тому, чтобы в неформальной обстановке довести до него оценки и рекомендации по работе. Такие встречи полезно проводить регулярно, особенно с новыми сотрудниками. Частота раз в квартал достаточна, чтобы уделить этому аспекту необходимое внимание. Во многих компаниях для всех работников принята практика постановки индивидуальных целей. Поэтому такие встречи с обратной связью вы можете использовать, чтобы оценить продвижение подчиненного к своим целям, независимо от того, касаются они его работы или его личности.

С сотрудниками, имеющими проблемы в работе, встречи «с обратной связью» следует проводить чаще. Если же речь идет о подчиненных, определенных к увольнению, рекомендую встречи с ними документировать. Запись такой встречи должна включать в себя обсужденные вопросы и ожидания, возложенные вами на данное лицо. Эти записи должны быть направлены работнику (обычно по e-mail).

В случаях, когда кто-то из ваших подчиненных совершает действие, требующее немедленной реакции и исправления (обидел коллегу, пропустил важное совещание, был груб), по возможности, не ждите очередной личной встречи с до виноватым, чтобы дать ему обратную связь. Увидев такой поступок подчиненного или услышав о нем, скажите человеку сразу же. Чем дольше вы выжидаете, тем сложнее будет поднять соответствующий вопрос и тем менее эффективной станет обратная связь. То же самое относится и к похвале! Когда что-то сделано хорошо — не скупитесь на похвалу: хвалите в нужный момент.

Отчет о продвижении проектов