От разработчика до руководителя

Когда вы достигнете такой ступени карьеры, что будете управлять менеджерами, многие личные встречи будут касаться руководимых ими проектов, в которые вам не хватает времени вникать. Когда вы управляете небольшим количеством подчиненных, то такой вопрос может встать только перед тем, кто работает над каким-то параллельным проектом, не подконтрольным лично вам. Получать отчеты о продвижении проектов от сотрудников, работающих непосредственно с вами, — потеря времени. Ведь максимум, что вы можете от них услышать, это чем отличается состояние дел сейчас и на момент предыдущего отчета. Если ваши личные встречи с подчиненными превращаются в отчеты о состоянии проекта, постарайтесь изменить эту привычку, требуя ответов на вопросы, не связанные со статусом проектов. Или просите их приходить на встречи с заранее подготовленными вопросами о команде, компании, о чем-то еще. Что же касается людей, действительно не говорящих ни о чем, кроме состояния проектов, сделайте для себя вывод: с ними можно встречаться реже.

Личные встречи как способ узнать сотрудников

Какого бы стиля встреч один на один с подчиненными вы ни придерживались, всегда оставляйте достаточно времени, чтобы узнать их как личностей. Я не предлагаю вам вторгаться в их личную жизнь. Но вы должны показывать, что коллеги интересны вам по-человечески. Позволяйте им рассказывать о семьях, друзьях, хобби и домашних животных. Потрудитесь получить информацию о предыдущем трудовом пути и спрашивайте о долгосрочных служебных и карьерных планах. Покажите, что вы заинтересованы в оказании им помощи сейчас и в будущем.

Не бойтесь проводить личные встречи вне офиса

Для разнообразия можете проводить личные встречи во время прогулки, за кофе или обедом вне офиса. Но помните, что когда вы не делаете по ходу таких встреч заметки, то можете забыть что-то важное. Поэтому серьезные встречи лучше все же проводить в офисе. У многих из нас на работе достаточно стесненные условия, а переговорных комнат для конфиденциальных бесед бывает недостаточно. И все же по возможности старайтесь проводить беседы один на один в отдельных помещениях, чтобы обсуждению деликатных моментов не мешали опасения, что вас могут услышать.

Последний совет: постарайтесь, чтобы содержание заметок, сделанных по ходу встречи, было известно и вашему собеседнику. Лучше вести по каждому сотруднику отдельные записи, отражающие результаты встреч и список намеченных мероприятий. Это поможет вам сохранять контекст, что и когда произошло, и позволит помнить, когда и какие рекомендации давались вашему подчиненному. Это предоставит ценный материал и тогда, когда вы будете писать заключение на работу подчиненного или предоставлять ему обратную связь. Если в ходе встречи вас отвлекает компьютер, оставьте в конце немного времени, чтобы сделать заметки.

Хороший менеджер, плохой менеджер: один лезет во все мелочи, а другой делится полномочиями

Джейн поручила управление большим проектом техническому руководителю своей группы Санджаю. Проект нужно завершить до конца месяца, и все вроде бы идет нормально, но Джейн опасается, что сроки могут затянуться. Поэтому она начинает посещать все летучки, хотя обычно на них не ходит, и задавать вопросы об имеющихся проблемах непосредственно членам команды. Она просматривает результаты работы каждого сотрудника и делает массу замечаний. Джейн также перепоручает некоторые вопросы от одних сотрудников другим. Когда она узнает, что Санджай и менеджер продукта решили понизить приоритетность программы, она полагает, что настало время взять на себя управление проектом, и говорит Санджаю, что в дальнейшем сама будет осуществлять повседневное руководство.

Неудивительно, что, хотя проект был сдан вовремя, Санджай говорит Джейн, что не хочет больше быть техническим руководителем. И действительно, он выглядит усталым, а его обычная заинтересованность в работе и трудолюбие исчезли: он старается пораньше уйти с работы и молчит на совещаниях. Лучший из членов команды Джейн превратился в слабого работника буквально за день. Что случилось?

Вас охватило стремление к мелочной опеке сотрудников. Сложный проект нельзя затянуть, а он под угрозой, и вы вступаете, чтобы все исправить. Вы делегируете некоторые полномочия и обязанности сотрудникам, но потом вдруг обнаруживаете, что вам не нравятся предложенные ими программные решения. Поэтому вы приказываете, чтобы они их переписали. Вы заставляете каждого приходить и советоваться с вами до решения, потому что не доверяете им и не верите, что они все сделают правильно. Или потому, что ранее они уже делали многочисленные ошибки, расплачиваться за которые пришлось вам.