От разработчика до руководителя

Подумайте вот о чем: у Джека с проектом возникли проблемы, однако он ни к кому не обращается за помощью. Наконец, вы узнаёте о его трудностях. Тут правильно было бы сказать Джеку, что ему нужно активнее делиться с коллегами состоянием дел, даже если придется признать, что у него сложности. Вы можете попросить Джека ежедневно сообщать вам о своих делах, однако на такую меру следует пойти ненадолго. Цель не в том, чтобы наказать Джека мелочной опекой за то, что он не сообщил о проблемах. Потому что тогда вы накажете себя и уменьшите возможность спросить с него за его работу. Ваша цель в том, чтобы научить Джека, что он должен донести до менеджера, когда и как. Однако здесь я должна вас предостеречь: если вы подходите к проблемам, возникшим у программиста или у целого проекта, как к большой неудаче, случившейся по вине отдельного инженера или менеджера, они болезненно воспримут обвинения и критику. Вместо того чтобы в дальнейшем подробнее информировать вас, подчиненные станут скрывать от вас информацию до тех пор, пока не станет поздно. Намеренное сокрытие информации — верный путь к неудаче. А проблема или ошибка часто становится возможностью постичь что-то новое.

В конечном счете, если вы не можете понять, как освободиться от мелочовки, делегируя команде и доверяя ей, то пострадаете лично вы. Даже если ваша команда не разбежится, вы потонете в бесчисленных переработках, а ваша нагрузка будет только возрастать. Если с вами это уже произошло, попытайтесь уменьшить еженедельное количество рабочих часов. Позволив себе в данную конкретную неделю поработать 45 часов, на что именно вы их потратите? Используете ли вы пять дополнительных часов, чтобы внести поправки в код, написанный младшим разработчиком? Или углубитесь в детали проекта, в целом идущего гладко, чтобы найти в нем небольшие ошибки? Или сосредоточитесь на более крупных проблемах? Удастся ли вам потратить дополнительные часы на размышления о будущем, а не на пережевывание деталей настоящего? Ваше время как тим-лидера слишком ценно, чтобы терять его попусту. А ваша команда заслуживает менеджера, доверяющего ей многое делать самостоятельно.

Создание корпоративной культуры с постоянной обратной связью

Когда я упоминаю заключение о работе, что приходит вам в голову? Вы морщитесь? Закатываете глаза, изображая впустую потерянное время, или ругаетесь при мысли о необходимости делать эту работу? А может быть, на вас нападает страх при мысли, на какие новые неожиданные недостатки вам укажут? Или вы ощущаете некоторое нервное возбуждение, ожидая узнать, что думают о вас люди?

Если вас передергивает при упоминании заключений о работе, вы не одиноки. К сожалению, не всякий менеджер серьезно относится к ним. Но, управляя людьми, вы располагаете большой властью, и подчиненные привыкают, что их работа оценивается. Это начинается гораздо раньше, чем пишутся заключения, — с постоянной обратной связи.

Постоянная обратная связь — регулярное доведение до работников как положительных, так и негативных оценок. Вместо того чтобы оставлять эти вопросы непосредственно на период подготовки заключений, менеджерам рекомендуется отмечать, когда у сотрудников дела идут хорошо, а когда возникают проблемы. В некоторых компаниях в последнее время начинают применять программное обеспечение, облегчающее задачу предоставления и фиксации обратной связи в командах. Однако самое важное — чтобы команда сама приняла культуру регулярной обратной связи. Для менеджера, только осваивающего эту профессию, привыкнуть к постоянной обратной связи означает воспитать в себе навык уделять подчиненным внимание, что, в свою очередь, облегчает поиск и воспитание талантливых работников. Молодому менеджеру также необходимо осваивать искусство неформальных и зачастую непростых разговоров с сотрудниками о результатах работы. Немногие молодые менеджеры чувствуют себя комфортно, когда предстоит похвалить или покритиковать члена команды в беседе один на один. Но такая практика помогает преодолевать естественное смущение.

Можно предпринять несколько шагов, чтобы научиться доводить до подчиненных элементы обратной связи.

Старайтесь глубже узнавать сотрудников. Чтобы научиться доносить до сотрудников свои оценки и рекомендации, во-первых, хорошо узнайте их. Каковы их цели, если они есть? Каковы их сильные и слабые стороны? На каком уровне они работают в настоящее время и в чем им нужно совершенствоваться, чтобы перейти на следующий уровень? Что-то вы можете узнать, прочитав предыдущие заключения о работе сотрудников (если таковые имеются), однако вам следует лично и обстоятельно поговорить с каждым членом команды и выяснить, как он отвечает на эти вопросы. Понимание создаст основу, и на нее вы будете опираться в оценках и рекомендациях. Она поможет вам идентифицировать вопросы, требующие особого внимания.