От разработчика до руководителя

Наблюдайте за сотрудниками. Вы не можете донести до человека никакую обратную связь, если невнимательны к нему. Я вообще полагаю, что главный позитивный результат цикла обратной связи — не оценки и рекомендации, а сами усилия по его организации, вынуждающие вас внимательнее присматриваться к членам команды. Формирование такой привычки на ранней стадии карьеры менеджера, когда у вас в подчинении еще не слишком много людей, поможет развивать наблюдательность. Прежде всего ищите в команде талантливых и результативных сотрудников. Хорошие менеджеры имеют нюх на таланты и помогают максимально их проявлять. Да, вам также нужно видеть и слабые места работников, и направления для самосовершенствования. Но если вы будете большую часть времени уделять исправлению их слабых сторон, то придете к стилю руководства, подразумевающему постоянную критику.

В работе полезно иметь цель. Так вот, поставьте перед собой цель выявить работников, заслуживающих похвалы. Формирование привычки признавать чужие достижения будет побуждать вас искать объекты для положительной оценки, что, в свою очередь, поможет замечать чей-либо положительный вклад в проекты. Не обязательно раздавать похвалы на публике, но каждый день вы должны находить в своей команде что-то, достойное признания. А еще лучше, если каждую неделю вы будете находить что-то хорошее в работе каждого подчиненного.

Не перегружайте исходящую от вас обратную связь и добивайтесь, чтобы она была регулярной. Начинайте с позитивной обратной связи. Доводить позитивные оценки и рекомендации до подчиненных одновременно и легче, и приятнее, чем делать критические замечания. Как молодому менеджеру вам не стоит забираться в дебри коучинга. Многие люди реагируют лучше на похвалу, чем на критику. И вы даже можете эффективно подводить их к исправлению ошибок, особо подчеркивая то, что им удалось сделать хорошо.

Позитивные оценки, скорее всего, создадут благоприятную почву, и когда вам нужно будет высказать подчиненному критику, он скорее к ней прислушается. Когда члены вашей команды видят, что менеджер признаёт их успехи, они станут более открытыми к рекомендациям по совершенствованию тех или иных сторон деятельности. Работник совершил ошибку? Скажите ему об этом не откладывая. Однако постоянная обратная связь — больше, чем текущие замечания. Используйте практику постоянной обратной связи, чтобы высказать подчиненному соображения по недостаткам в его работе, как только они проявляются, не дожидаясь периода подготовки заключений: тогда придется вести неприятные разговоры.

Бонус: занимайтесь с подчиненными коучингом10. В заключение следует отметить: постоянная обратная связь дает наилучшие результаты, если менеджер соединяет ее с коучингом. В соответствующих ситуациях используйте коучинг, чтобы спрашивать людей, что они могли бы сделать по-другому. Когда дела идут хорошо, хвалите их, но одновременно давайте рекомендации по тому, как добиться дальнейшего улучшения работы в будущем. Постоянная обратная связь, подкрепляемая коучингом, — нечто большее, чем просто «хорошая работа». Такая комбинация позволяет вам вникнуть в детали и сформировать с подчиненным отношения партнерства. Вы работаете вместе, ваша цель — самосовершенствование работника.

Почему я называю коучинг «бонусом»? Это не базовый элемент, необходимый для организации хорошей работы подчиненных. Часто могут возникать ситуации, когда у вас нет ни подготовки, ни способностей к осуществлению коучинга, нужного членам команды. Коучинг особенно необходим молодым, а также тем, чей потенциал и желание к персональному и служебному росту явно видны. Ведь многие люди бывают вполне удовлетворены знакомой, привычной и хорошо выполняемой работой. Коучинг в их случае не самое эффективное использование вашего времени. Экономьте ценное время на коучинг для тех, кто воспринимает его.

Заключения по результатам работы

Постоянная обратная связь, даже если она заключается только в регулярном признании хорошей работы сотрудника, — важный практический инструмент в наборе менеджера. Однако она не замещает более формальную оценку работы сотрудника, основанную на панорамном взгляде на 360°.

«Панорама 360°» — система оценок. В нее, помимо менеджерских, входят оценки товарищей по команде, любого из подчиненных и тех, с кем он регулярно взаимодействует, равно как и его самооценка. Например, инженер-программист, не имеющий непосредственных подчиненных, может попросить об оценке двух других инженеров из команды, новичка, чьим наставником он был, и своего менеджера продукта. Подготовка заключений по работе требует много времени, потому объект заключения должен сам предоставлять обратную связь и получать ее. Затем менеджер должен собрать все оценки и рекомендации и суммировать их в отношении оцениваемого лица.