От разработчика до руководителя

Эта ситуация поясняет, почему оценки, рекомендации и замечания вы должны доводить до работников как можно раньше и как можно чаще, фиксируя для себя их содержание. Обратная связь от вас к подчиненному должна иметь форму разговора. Если вы избегаете давать работнику негативные оценки, пока ситуация не закипит, вы столкнетесь с кучей оправданий, и что потом делать? Некоторые менеджеры на свой страх и риск не примут оправдания и будут терять работника за работником перед лицом недоброжелательной команды, считающей, что приход новичков в коллектив, их подготовка и постановка перед ними ясных целей организованы неправильно. С другой стороны, некоторые менеджеры будут принимать любые оправдания до тех пор, пока проблемы уже не удастся заметать под ковер. А команда в таком случае будет разозлена бездействием менеджера в отношении отстающего работника.

В любой организации с активно действующей кадровой службой и требованиями по стандартному «Плану улучшения работы» востребован архив негативных оценок в отношении работника, подпадающего под увольнение. Но даже если у вас нет самостоятельного отдела персонала, советую рекомендации по улучшению доводить до сотрудников письменно, ясно указывая, какое время отведено на улучшения. Добивайтесь, чтобы ваши работники также в письменном виде (используя e-mail) подтверждали, что получили рекомендации. Это не только защищает вас с юридической точки зрения, но и помогает справедливо относиться к работникам.

В заключение предупреждаю: не подводите под «План улучшения работы» никого из тех членов команды, кого не хотели бы потерять. Большинство работников воспримут план как свидетельство, что организация им не подходит, и покинут ее как можно быстрее. Я слышала историю о квалифицированном инженере-программисте, с удивлением обнаружившем, что он совершенно неожиданно поставлен менеджером на «План улучшения работы»: кто-то в компании пожаловался, что этот инженер отказался от участия в каком-то проекте. Менеджер, сам поручивший программисту другую работу, не разобрался в ситуации и поддался на уговоры составить «План». Он утратил доброе отношение не только выдающегося специалиста, но и компании. Неудивительно, что вскоре после этого инженер написал заявление об увольнении, хотя «План» выполнил играючи.

Спросите технического директора: как подготовить человека к увольнению

У меня есть один сотрудник, судя по всему, застрявший на своем нынешнем уровне. Он работает в компании пару лет и в целом хорошо. Однако, я думаю, в нашей компании у него нет потенциала для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Каждый раз, когда он спрашивает меня, что ему нужно сделать для перехода на следующий уровень, я объясняю ему. Но он тут же уходит в свою зону комфорта, и никакие советы не приносят изменений. Что делать?

С такой ситуацией каждый менеджер сталкивается достаточно часто. У вас есть работник, достигший потолка в своей работе и, как вам кажется, начинающий терять энергию. На своем уровне он оправдывает ожидания, однако, несмотря на ваши усилия, не может понять, что ему нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Возможно, наступает время, когда вам следует подготовить его к уходу из вашей организации.

Во многих компаниях для новых работников действует правило «либо вверх, либо в сторону». Начальный уровень для большинства программистов предполагает, что сотрудники с этого уровня в течение определенного периода должны прогрессировать. И если этого не происходит, то они не соответствуют ожиданиям и их увольняют.

В целом вы должны быть уверены, что ваши постоянные работники в состоянии выполнять повседневную работу самостоятельно, без излишнего контроля и помощи. Однако что вам делать, если они сталкиваются с серьезными проблемами на том отрезке карьеры, когда уже успешно преодолели рубеж «либо вверх, либо в сторону»?