От разработчика до руководителя

Я начинала как неформальный руководитель группы (тим-лид) в компании, не признававшей менеджеров в традиционном понимании. После того как я в течение некоторого времени поруководила группой неформально, подошло время, когда меня официально назначили менеджером. Такая позиция в нашей организации была непривычной, и весь коллектив встретил мое назначение с определенной настороженностью. Когда между менеджерами разделялось инженерное направление, мы долго взвешивали, кто мог бы справиться с ним. Не все менеджеры хотели работать с бывшими коллегами, но мне повезло. Большинство тех, кем я руководила, долго проработали со мной и спокойно восприняли меня как менеджера. Их поддержка мне очень помогла. Не все обстояло гладко, но она дала очень важный для меня толчок.

В новой роли я обнаружила, что должна руководить несколькими работниками старше меня по возрасту. Они обладали большим техническим опытом и знаниями. Впервые я не могла считать свои знания главным инструментом руководства. Это не было просто синдромом самозванца. Я понимала, что классом ниже их. Но и они поняли, что я ниже их классом! Следует отметить, что двое самых старших инженеров, теперь моих подчиненных, понимали, в какую неловкую ситуацию я попала. Мы с ними поговорили о том, как каждому выполнять свою работу. Моя роль определилась так: всеми силами содействовать успеху их деятельности.

Один из этих инженеров продолжил помогать мне советами и рекомендациями. Я очень старалась понять, что было важно для этого человека и как я могу обоим инженерам помочь в работе. Второй инженер не сразу приспособился ко мне как к менеджеру. Сначала он перешел в другую команду. Через несколько месяцев, несколько смущенный, вернулся в нашу команду и согласился работать со мной. Таким образом, получается, что быть хорошим менеджером — не значит обладать самым высоким уровнем технических знаний. Для успеха менеджмента гораздо важнее оказалась работа по оказанию поддержки.

Бетани Блаунт

Оставайтесь инженером

Эта книга написана для менеджеров-инженеров. Она не посвящена общим вопросам менеджмента. Инженерный менеджмент — техническая дисциплина, а не просто набор навыков по работе с людьми. По мере продвижения по карьерной лестнице, даже если вы перестанете писать код, ваша работа будет требовать руководства процессом технических и инженерных решений. Даже при взаимодействии с архитекторами систем и другими старшими специалистами-программистами, отвечающими за важные составные части работы, вы как менеджер команды должны спрашивать с этих людей за их решения, быть уверенными, что решения пройдут проверку на состоятельность технического уровня и будут увязаны с общим контекстом работы команды и компании. Для руководства очень важны инженерные навыки, отточенные годами.