От разработчика до руководителя

У команды нет никаких сил в ходе проведения совещаний. По сути, все совещания превращаются в спячку, когда говорят только менеджер продукта и технический руководитель группы, а все члены команды сидят молча или выступают только тогда, когда их вызовут.

Недостаток вовлеченности в совещания означает, что команда не заинтересована в работе или ощущает недостаток прав в принятии решений.

Список приоритетов проекта начинает меняться каждую неделю в зависимости от прихотей клиента. Они возникают каждый день.

Команда не задумывалась о целях, идущих дальше угождения клиенту. В том, что касается продукта и бизнес-ориентации проекта, она может нуждаться в лучшем руководстве.

Небольшая команда кажется лишенной единого понимания целей. Инженеры не интересуются системами, не входящими в их сферу деятельности, не проявляют по отношению к ним здоровой любознательности или открытости.

Команда тем больше связана с повседневной работой над системами, чем более крупная команда или компания. Она может проявлять неготовность к изменению систем в соответствии с потребностями более крупного подразделения или всей организации.

Трудные ситуации: уметь сказать «нет»

Работа менеджера состоит и в том, чтобы облегчить работу сотрудникам, создавая как можно более благоприятную почву. Он концентрирует внимание команды на том, что она умеет делать лучше всего. Он культивирует в команде атмосферу товарищества и дружбы и помогает людям осваивать новые навыки. Во всех этих ипостасях он является помощником, коучем и защитником.

Однако, чтобы создать для работников благоприятные условия, он должен уметь иногда сказать «нет». «Нет» команде. «Нет» коллегам. «Нет» даже своему боссу. Каждое из «нет» дается с большими трудностями, и сильный менеджер должен владеть эффективными приемами. Вот некоторые.

«Да, но…»

«Нет» руководителю — не совсем обычное «нет». Скорее оно выглядит как некое импровизированное «да, но…». «Да, мы могли бы взяться за этот проект, но для этого нам нужно всего лишь отложить начало другого проекта, а он сейчас в наших планах». В целом позитивный ответ, сопровождающийся обозначением границ реальности, выведет вас в высшую лигу искусства руководить. Такая разновидность позитивного «нет» — сложное искусство, оно трудно дается большинству инженеров. Нам обычно легче перечислить недостатки проекта. Умение преодолеть привычку говорить «нет, невозможно» дается с трудом. Постарайтесь освоить прием «да, но…», чтобы сказать «нет», особенно в отношениях с руководителями и коллегами. И убедитесь, что этот прием часто превращает тяжелые разногласия в реалистичные поиски приоритетов.

Умейте твердо стоять на своем

Во взаимоотношениях с командой вам нужно научиться четко показывать, чего стоит ответ «да». Например, вы имеете дело с программистом, желающим перейти в данном проекте на новый язык программирования. Но ваша команда до сих пор его не использовала. У инженера могут быть замечательные аргументы, почему данный язык — отличный инструмент для написания программы. Но вы не хотите задействовать его как раз потому, что он слишком совершенный. У вас есть соблазн просто сказать «нет», привести аргументы и отставить вопрос в сторону. Иногда такая тактика срабатывает. Но будет лучше, если вы найдете в себе силы говорить «нет» снова и снова, приводя объяснения. «Нет, потому что нам нужно больше людей, знающих этот язык; нет, потому что мы должны четко представлять себе, как задействовать этот язык в процессе производства». «Нет, нам нужны будут новые стандарты для записи данных; нам нужно подумать о новой методике проверки кода». Начиная повторять аргументы, вы убеждаете окружающих в правомерности своего подхода: для «да» необходимо выполнить очень сложные требования. Кроме того, такой подход дает основания для решения. Формирование такого подхода поможет команде заблаговременно понять настоящую цену ответа «да».

Помогите мне сказать «да»