От разработчика до руководителя

Все правильно, кроме того, что, как правило, так не происходит. Политика открытых дверей теоретически очень привлекательна, но простой инженер должен обладать немалой смелостью, чтобы рискнуть обратиться к начальнику (особенно к начальнику начальника и т. д.) и посвятить того в свои проблемы. Помимо прочего, это ведь предполагает, что инженер должен хорошо знать природу данной проблемы, чтобы объяснить ее руководителям! Даже в командах, выстроенных вами лично, где высока степень доверия и взаимоуважения, некоторые проблемы никогда не будут подняты до вашего уровня. А ведь какие-то приведут к уходу сотрудников, отмене проектов и неожиданным неудачам. Стоит вам отвернуться — и в ту же минуту в команде, где, казалось, все в порядке, возникнут сложности.

Риски, связанные с политикой открытых дверей, увеличиваются по мере того, как вы отдаляетесь от команды. В конечном счете отдаление достигает кульминации в классическом, но часто бесполезном административном ходе — установлении часов приема работников вместо обычных скользящих встреч один на один или непосредственных встреч с командой. И потом мы удивляемся, почему замечательный персонал менеджеров плохо справляется с задачей удержать работников в компании или вообще не обеспечивает нужных результатов работы. Некоторые умеют очень ловко общаться с вышестоящим руководством и скрывать проблемы, существующие в командах. И вы никогда их не увидите, если только не постараетесь обнаружить.

Когда вы управляете менеджерами, то в конечном счете оцениваете их по работе команд. Если команда работает слабо, что дальше? Предчувствие проблем — часть вашей работы. Поэтому, если вы не видите, как команда распадается на части, это приводит к огромным проблемам или большим неудачам с проектами. Такая ситуация плохо характеризует вас как вышестоящего менеджера. Чем дальше заходят подобные проблемы, тем дороже их исправлять. И сами они в вашу дверь не постучатся.

Так что важная часть вашей работы — обеспечить время для настоящего разговора в личных встречах с работниками, а не зачитывать заранее подготовленные речи или списки дел. Однако помимо этого вы должны выделять время и на встречи «на земле» с работниками, подчиненными вашим менеджерам.

«Встречи на земле»

«Встречи на земле» — важнейший ключ к успешному менеджменту в тех ситуациях, когда вы находитесь далеко от сотрудников. Однако многие недооценивают их значение. Я знаю, сама была в таком положении. Никто не хочет добавлять в свое напряженное расписание еще одно совещание, особенно потому, что зачастую оно не имеет четкой повестки дня. И все же, если вы хотите выстроить сильную команду менеджеров, вам необходимо понимать тех, кто подчинен вашим менеджерам и поддерживает с ними прямые деловые отношения.

Что же такое «встречи на земле»? Коротко говоря, это встреча с людьми, подчиняющимися сотрудникам, в свою очередь, подчиненным вам. Есть разные варианты организации таких встреч, но их цель почти всегда в том, чтобы помочь вам оценить перспективы и работоспособность команд. Каким бы образом конкретно вы ни проводили встречи, всегда держите эту цель в голове.

Одна из форм — достаточно короткая встреча руководителя организации с каждым ее членом, проводимая раз в квартал. Такая форма обеспечивает достижение двух главных целей. В ходе встреч создается по меньшей мере внешний личный контакт между вами и каждым сотрудником организации, что позволяет вам рассматривать его как личность, а не «человеческий ресурс» (иногда такой риск существует в больших организациях). Также встречи дают работнику возможность задать вам вопросы, с его точки зрения, требующие обсуждения на общих совещаниях. Эти встречи наиболее полезны, когда вы подсказываете работнику возможные темы для беседы и напоминаете: встреча проводится в его интересах. Каждый работник должен быть готов к постановке тех или иных интересующих его вопросов.

Вот некоторые рекомендации по наводящим вопросам при «встрече на земле».

Что вам нравится (или не нравится) в текущем проекте?

Кто из вашей команды особенно хорошо работает в последнее время?

Есть ли у вас какие-то соображения по поводу вашего менеджера: что идет хорошо, а что — не очень?

Какие изменения, по вашему мнению, нам необходимо внести в данный продукт?

Не считаете ли вы, что мы проходим мимо интересных перспективных возможностей?

Что вы думаете о работе всей организации? В чем нам стоит работать лучше, или больше, или меньше?

Есть ли что-то в бизнес-стратегии компании, что вам непонятно?

Что мешает вам сейчас достигать наивысших результатов в работе?

Довольны ли вы работой в компании?

Что мы могли бы сделать, чтобы работа в компании приносила вам большее удовольствие?