От разработчика до руководителя

Независимо от того, находятся ли в вашем подчинении опытные менеджеры или новички, в отношениях должно действовать одно непреложное правило: они обязаны делать вашу жизнь легче. Ваши менеджеры должны давать вам больше времени на обдумывание стратегических вопросов и меньше загружать вас деталями обстановки в любой из команд. Собственно, они для этого и существуют. Это не просто люди, освобождающие вас от какого-то количества личных встреч с работниками. Они отвечают за управление командой и за помощь команде в достижении успеха. Если они раз за разом не делают этого, значит, они не выполняют свою работу.

Звучит прекрасно, за исключением одной маленькой детали: иногда менеджеры стараются сделать вашу жизнь легче, скрывая проблемы или говоря то, что вы хотите услышать, пока через несколько месяцев вы не увидите, что все разваливается, и не спросите себя, в чем ошиблись. Так что вы не можете просто ожидать, что они, как по волшебству, сделают все лучшим образом — вы должны сделать их подотчетными вам. Эта внешне небольшая часть вашей общей компетенции — научиться делать ваших менеджеров подотчетными вам — один из важнейших элементов вашего профессионального роста на этом уровне.

Сделать менеджеров подотчетными непросто, потому что отчетность в сложных командах вообще размыта. Ваши менеджеры могут управлять командами с техническими руководителями, отвечающими за технологический процесс и качество. Они могут работать также с менеджерами по продукту или бизнесу, закладывающими конкретные свойства программного продукта. Вообще, очень редко команда — этакий отдельный остров, поэтому она неизбежно будет испытывать влияние других команд. Когда ответственность за отдельные проблемы распределяется между многими людьми, в каких случаях вы можете спросить со своего менеджера?

Вот несколько сложных, но достаточно распространенных ситуаций, пережитых мною на личном опыте.

Нестабильный план по выпуску продукции

Команда не обеспечивает необходимую производительность, системы недостаточно устойчивы, имеет место уход сотрудников. Однако подразделение по продукции продолжает менять планы, и каждое изменение становится срочным. Должен ли отвечать за это менеджер?

Ошибки технического руководителя группы

Технический руководитель группы бьется над перестройкой одной из основных систем. Документация по новому дизайну только начала готовиться, работы непочатый край. Технический руководитель настаивает, что это очень важный проект, торопиться нельзя. Должен ли отвечать за это менеджер?

Команда постоянно работает в авральном режиме

Менеджер принял команду с кучей устаревших и не поддерживаемых систем, они регулярно дают сбои, а команда работает в авральном режиме. Она оказывает поддержку другим командам, использующим эти системы, и те постоянно обращаются за помощью и отвлекают работников запросами. Есть какой-то план по разрешению ситуации, но вы не слышали ничего о продвижении плана. Зато вы знаете, что команда действительно выбивается из сил, чтобы стабилизировать ситуацию и справиться с запросами по поддержке. Должен ли отвечать за это менеджер?

Для каждой из описанных выше ситуаций ответ «ДА». Да, несмотря на осложняющие обстоятельства в каждой из этих ситуаций, ответственность за их разрешение и организацию дальнейшего движения команды вперед несет менеджер. Потому что он отвечает за то, чтобы коллектив был здоровым и производительным.

Когда подразделения, отвечающие за продукцию, постоянно меняют цели, менеджер должен увидеть, что эти изменения создают в команде проблемы, и работать с подразделениями, перенастраивая коллектив на самое важное. Если менеджер терпит неудачу, он должен прийти к вам за помощью.

Когда технический руководитель забивается в свою норку, менеджер должен помочь ему выбраться и работать вместе, чтобы сделать дизайн системы более понятным, приглашая при необходимости старших специалистов из других команд в качестве советников и сотрудников, способных помочь решить проблему и обеспечить команде движение вперед.

Менеджер обязан обращаться к вам тогда, когда план производства пробуксовывает из-за возникающих проблем. Если команда не может предпринять ничего другого, кроме пожарных мер, менеджер должен обратиться к плану для поиска причин «пожаров». В случае необходимости он должен готовить запросы на привлечение в команду новых работников, чтобы ситуация могла быть взята под контроль. Если команда перегружена работой по поддержке программ, менеджер обязан уменьшить это бремя, определив, какие запросы по поддержке можно отклонить или сколько дополнительно человек нужно нанять, чтобы справиться с нагрузкой.