От Великой стены до Уолл-стрит. География бизнеса и культуры

Западные менеджеры привыкли выверять свои решения, заглядывая во всевозможные таблицы и финансовые отчеты; из-за этого они не вполне понимают, как подходят к решению проблем их китайские визави. А менеджерам с китайским менталитетом, в свою очередь, непонятно, почему их западные коллеги постоянно концентрируются на деталях и формальных мелочах, упуская из виду соображения высшего порядка, такие как политика и гуаньси.

Разница между западным и китайским подходами к управлению бизнесом проиллюстрирована на схеме 4.1.

Чем дальше от центра отстоят факторы влияния, тем меньше они поддаются количественной оценке и тем выше сопряженный с ними риск. Краеугольные элементы, относимые к сфере стратегического и оперативного планирования и лучше поддающиеся количественной оценке, помещены во внутренний круг схемы; факторы же качественного характера, плохо поддающиеся числовому анализу, такие как гуаньси и политика, помещены во внешний круг. На успехи и неудачи в бизнесе в той или иной мере влияют и «базис», и «надстройка»; при этом китайские и западные менеджеры уделяют приоритетное внимание разным категориям рисков и возможностей.

Высокопоставленные китайские руководители чаще движутся от общего к частному и от внешнего к внутреннему, то есть от «надстройки» к «базису» («сверху вниз»), а западные – от частного к общему и от внутреннего к внешнему, то есть от «базиса» к «надстройке» («снизу вверх»). В этом же коренится различие между Западом и Китаем как в культуре ведения бизнеса, так и в предпринимательской среде.

Западные бизнес-менеджеры склонны отталкиваться от «базисных» факторов, таких как характеристики продуктов, конкуренция, финансы, маркетинг и управление всевозможными рисками, и лишь затем обращать внимание на дополнительные моменты – политические аспекты своей деятельности и наличие нужных связей. Объяснением этому может служить то, что обычно они играют на достаточно «ровном» поле и по общим для всех игроков правилам.

Лишь добившись удовлетворительных результатов по всем «базисным» параметрам, управляющие западным бизнесом переключаются на привходящие соображения. Дело в том, что, по их понятиям, внешние факторы, во-первых, накладывают равные требования на всех игроков, а во-вторых, по сути неподконтрольны никому из них. Следовательно, участникам лучше сконцентрироваться на внутренних факторах, находящихся в сфере их влияния, а не на тех, которые они, по большому счету, не в силах изменить. Отсюда и подход с точки зрения «базиса» – движение «изнутри наружу» в трактовке, представленной на схеме 4.1.

Рисунок 4.1. Факторы успеха бизнеса

Нельзя сказать, что китайские менеджеры не заботятся о том же «базисе» успеха в бизнесе. Однако в столь высококонтекстуальном обществе, как китайское, да еще и в условиях стремительного развития экономики, им приходится работать в крайне текучем и изменчивом нормативно-правовом поле, которое при этом допускает разночтения и неоднозначные трактовки.

В результате фундаментальные факторы успеха в бизнесе часто отходят в тень, а на первый план выступает необходимость правильно считывать и расшифровывать политические сигналы, при этом налаживая и поддерживая нужные связи, ибо без гуаньси в Китае трудно сдвинуть какие бы то ни было дела с мертвой точки. Плюс к тому, приходится постоянно сдерживать натиск бюрократов-попечителей, обладающих чудовищными полномочиями и не упускающих возможности учинить с их помощью полный произвол.

В такой бизнес-среде оптимальное направление движения – «извне вовнутрь», или «сверху вниз», ибо первым делом нужно убедиться, что все привходящие факторы учтены правильно и полностью, не забывая, конечно, параллельно заниматься и решением «базисных» задач любого бизнеса. Иначе, даже при оптимальных «базисных» показателях, перспективы успеха в Китае будут призрачными.

Успешные на внутреннем рынке китайские компании все как одна являются настоящими экспертами навигации по внешнему слою. Однако, отваживаясь выйти на рынки развитых стран, они обнаруживают, что там игру ведут совсем по иным правилам. Для победы на Западе им, как и западным игрокам, приходится перестраивать свой бизнес, начиная именно с «базисных» аспектов.

По завершении составления бизнес-плана западный менеджер переходит к проработке деталей его реализации. Редкий случай, чтобы на Западе резко изменили общий курс по ходу проекта. Задача же руководителя – укладываться в сроки реализации этапов проекта и демонстрировать на промежуточных контрольных точках показатели не ниже запланированных.