Откат-2

В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы», связанные с получением зачетов и сдачей экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и соответственно не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После этого возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за своими деньгами, был высок. На этом наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и опасностей для себя.

Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

♦ «точечные удары» – подход, при котором стимулируется только ЛПР;

♦ «пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине малой заинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

Плюс «пропитки» – отсутствие сбоев в работе. Однако данный подход имеет один минус: зачастую суммарный размер бонусов съедает всю маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что правильным подходом следует считать следующий: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, рассмотрим ниже), а остальные сотрудники – подарками. Конечно, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом дальше.

Некоторые IT-компании в ходе предварительных переговоров с заказчиком оговаривают иную откатную схему. Откат передается руководителю IT-департамента, а затем он по своему усмотрению распределяет (или нет) его между всеми участниками проекта, отдела или всего департамента в целом. Иногда сотрудники департамента называют это «премией за успешную реализацию проекта». В этом случае, как правило, всем другим сотрудникам руководитель запрещает брать что-либо у кого-либо под страхом мгновенного увольнения.

...

Взятка в размере менее 100 баксов есть устное выражение благодарности

Среди «продажников» встречается мнение, что если тебе не удалось договориться с ЛПР, то, договорившись с его руководством, ты сможешь «продавить» сделку. Но в жизни этот подход часто не срабатывает. Организация – поставщик топлива (бензин, дизтопливо) работает с Российскими железными дорогами. Директору этой компании подвернулась блестящая возможность развить свой бизнес: его познакомили с начальником N-ской железной дороги. Программа знакомства была очень насыщенной: рестораны, сауны, охота. В результате директору удалось наладить настолько замечательные личные отношения с начальником дороги, что тот дал обещание: «Будем с тобой работать. Иди к моим снабженцам, я распоряжусь, и будем закупать ГСМ через тебя». С тех пор прошло три года. За это время не удалось организовать ни одной поставки на эту железную дорогу. В то время как с соседними железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались «лоббировать» свои интересы через Начальника дороги в обход Начальника службы снабжения.