Открытая организация

Принятие решений по принципу «сверху вниз» просто не работает в такой компании, как Red Hat; ее бизнес-модель зависит от сотрудничества и общих идей, а не от контроля над активами. Человек с властными полномочиями может попытаться навязать такую модель командования и управления – в конце концов, обычные организации управлялись таким образом на протяжении поколений, – но мы пришли к выводу, что здесь, в Red Hat, это попросту не сработает. Наши работники ожидают – и, по правде говоря, даже требуют – права голоса в вопросах управления компанией, начиная с заявления о миссии и заканчивая политикой в отношении командировок. Как генеральный директор, я не могу лишь приказывать и ожидать, что все вспрыгнут на борт. Для того чтобы наладить сотрудничество с сотрудниками, необходимо вовлекать их в процесс принятия решений. И знаете что? Это работает. В результате компания Red Hat – более быстрая, компактная и инновационная компания, чем многие ее конкуренты.

В компании Delta, например, я возглавлял организацию со множеством сотрудников – мужчин и женщин, которые выросли в мире иерархии и занимали свое устойчивое место в командной цепи. И я был удивлен, когда понял, что в Red Hat мне придется заработать авторитет и доверие всей команды, прежде чем я действительно смогу повлиять на происходящие здесь процессы. Еще в самом начале я издал документ, который, как я полагал, являлся приказом о подготовке аналитического доклада. Через несколько дней я спросил у людей, которым поручил это задание, как идут дела. Мне благодушно ответили: «О, мы решили, что это плохая идея, и потому отказались от нее».

Многим моим коллегам из других компаний такое трудно вообразить. Руководители, которым я рассказывал эту историю, ахали: «Так значит, они не сделали того, о чем их просили? Да это неподчинение! Тебе следовало уволить их». Сначала я тоже чувствовал нечто подобное. В действительности же моя команда была права, отказавшись от работы: либо моя инициатива сама по себе не являлась безупречной, либо, что не менее важно, я сам недостаточно хорошо выступил, предлагая им дело, в которое они должны были включиться. Эффективность лидера больше не измеряется его способностью просто отдавать приказы.

Чтобы иметь дело со всеми неприятными моментами, относящимися к работе, как это случается в Red Hat, приходится быть и толстокожим. Для приобретения данного свойства требуется время, усилия и немалая доза сдержанности, особенно если вы являетесь генеральным директором. (Не позволяя своим сотрудникам открыто говорить о ваших ошибках, вы никогда не построите организацию, которая внедряет инновации лучше, чем конкуренты.) Это, конечно, означает, что мы балансируем на острие ножа, продолжая двигаться вперед, совершая множество ошибок и учась на них по мере продвижения.

Мои обязанности не состоят в том, чтобы придумывать блестящие стратегии и заставлять людей работать усерднее. Что от меня требуется, так это создавать такую среду для сотрудников Red Hat, в которой они смогут делать свое дело наилучшим образом. Моя цель состоит в том, чтобы заставить людей поверить в общее предназначение, а затем обеспечить им возможность работать и добиваться того, что когда-то было недостижимо.

Это немного похоже на жизнь на Старом Западе. У нас есть возможность сделать что-то новое. Весьма интересно – но как же тревожно думать, что всё услышанное в бизнес-школе или проверенное на практике управления обычной организацией может оказаться устаревшим или ненужным! Управление такого рода структурой представляет большую сложность, и принимать решения зачастую затруднительно. Но конечный результат оказывается настоящим волшебством – и это могут подтвердить акционеры компании Red Hat, ставшие свидетелями четырехкратного увеличения стоимости своих акций за последние четыре года.

Что вы извлечете из этой книги

Когда в СМИ начала появляться информация об успехах Red Hat и характере ее сотрудничества с партнерами, такие ведущие компании, как GE, задались вопросом: «Каким образом вы творите подобное чудо?» Эта книга дает ответ на поставленный вопрос. Принципы работы, идеи и советы, предложенные здесь, помогут вам превратить свою организацию в более открытую и покажут, как вам изменить стиль руководства (так же, как я изменил свой).

Более того, всё, о чем мы будем вести речь, касается не только крупных компаний. Слишком долго предприниматели говорили, что их организации должны созреть, работая по обычным иерархическим моделям, принятым в больших компаниях. Модель открытой организации предлагает альтернативу этой устаревшей точке зрения. Маленькие компании могут сохранить свои лучшие черты – и обрести новые.