Открытая организация

Организации всех форм и размеров и во всех отраслях промышленности способны извлечь выгоду из модели открытой организации, описанной в данной книге. Хотя я говорю о своем собственном опыте работы в качестве генерального директора компании Red Hat и об опыте других партнеров Red Hat, я также пишу и о том, как многие компании, такие как Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore и другие, успешно применяют эти идеи.

Ваш новый план руководства и управления

Далее я покажу вам, как переписать правила выполнения работы, используя «силу толпы» внутри и вне вашей организации.

Я опишу, как – в отличие от традиционного управленческого менталитета – функционирует открытая система управления организацией, схематически изображенная на рисунке 1.1, в таких ключевых областях, как мотивация и воодушевление людей, выполнение повседневных задач и определение направления действий. Книга состоит из трех частей: «Для чего, собственно?», «Как именно?» и «Что именно?» – и шести глав, где рассказано, как мы коллективно управляем компанией, используя лучшие практики создания программного обеспечения с открытым исходным кодом. Некоторые из этих концепций покажутся читателям знакомыми, другие обозначат новое поле обсуждения. Но ключевой момент в том, что все эти компоненты дополняют друг друга и работают вместе как новейшая система управления, которая является основой для создания партисипативного сообщества.

РИСУНОК 1.1

Традиционная организация и открытая организация

Это схема отношений, которой вы (руководитель) должны придерживаться, создавая такие условия, чтобы люди захотели присоединиться к вашему сообществу.

Я сосредоточусь на важнейших моментах: будет показано, например, как вызвать энтузиазм сотрудников (глава 2) и вовлечь их в дело (глава 3); я отвечу на вопрос, почему в открытой организации, такой как Red Hat, все, включая генерального директора, должны заслужить авторитет (глава 4). Также вы узнаете о методах поощрения сотрудничества (глава 5) и о том, что хотя принятие решений является длительным процессом, но, как только дело сделано, работа становится гораздо более эффективной (глава 6). В заключение я расскажу о метаморфозах лидерства в сообществах (глава 7), прежде чем в эпилоге мы обсудим, как выглядит будущее открытых организаций и какие возможности предоставляет подобная политика управления. Также я предложу вам несколько практических советов по внедрению этого опыта в вашу собственную организацию, независимо от того, насколько открытой она является в настоящее время.

Весь дальнейший материал не является теорией управления. Скорее это набор эмпирических наблюдений, как работают Red Hat и другие компании, стоящие в авангарде современной теории управления. Я поделюсь своим опытом (а я продолжаю обучаться и сейчас), чтобы вы тоже могли процветать в мире бизнеса, где меняются старые правила руководства организациями. Я также расскажу о работе других компаний и организаций, чтобы и вы извлекли ценные уроки, которые помогут вам получить увлеченных и заинтересованных сотрудников. Я надеюсь, что со временем эти (и другие) практики в конечном счете будут объединены в новую теорию управления. Но оставлю это на усмотрение ученых. Возможно, в ближайшие годы материал, изложенный в данной книге, станет частью образовательного процесса в бизнес-школах. Но в первую очередь я обращусь к тому, с чего всё начинается, – к страстной увлеченности.

Часть первая Для чего, собственно? Мотивируем и воодушевляем

2. Разжигаем страсть

Когда ко мне впервые обратились из Red Hat с предложением стать президентом и генеральным директором компании, специалист по найму, проводивший поиск кандидатуры, попытался описать культуру организации. Он обстоятельно рассказывал о мировоззрении компании и ее мотивированных работниках. Потом сделал паузу и сказал: «Вы помните момент в фильме „Братья Блюз“, когда Дэн Эйкройд спрашивает: „Мы ведь выполняем Божье поручение?“ То же самое чувствуют и в компании Red Hat. Эти ребята действительно верят, что им поручено изменить мир». Я кивнул собеседнику, давая понять, что знаю, о чем он говорит. Ведь я помогал авиакомпании Delta Air Lines пройти через процедуру банкротства, что было едва ли не самым сложным делом в моей жизни. Я имею в виду, что во время этой процедуры, когда все работники объединились, чтобы вернуть авиакомпанию, я лично испытал, как сообщество, у которого есть общая цель и заряд энтузиазма, может стать мощным двигателем перемен.