Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Чтобы проверить, как отчет о выполненной работе влияет на продуктивность, мы с Брэдом Стаатсом провели полевое исследование. Мы выбрали операционное отделение APLUS, дочерней фирмы Shinsei Bank, занимающейся работой с индивидуальными счетами. Shinsei Bank – это средних размеров финансовое учреждение в Японии. В то время, когда мы проводили исследование, APLUS выпускала кредитные карты, выдавала кредиты на покупку машин и прочие крупные приобретения для японских клиентов. Сотрудники APLUS сидели за индивидуальными настольными компьютерами и вводили данные из заявок на кредиты. В течение дня они выполняли ряд одинаковых операций, и современная IT-система компании точно отслеживала производительность труда. Идеальные условия для нашего эксперимента. Обычно сотрудники APLUS не получали отчета о продуктивности своей работы, и их заработная плата не зависела от количества внесенных заявок. Во время полевого эксперимента мы варьировали различные виды обратной связи, которую сотрудники APLUS получали ежедневно в течение целого месяца. Таким образом мы могли изучить влияние обратной связи на производительность труда в контролируемых условиях.

Мы полагали, что, как и в случае со звездочками за посещение спортзала, сотрудники фирмы будут реагировать на отчеты о производительности по-разному, в зависимости от сравнения с успехами коллег. Мы использовали вариант обратной связи, стимулирующий процессы социального сравнения: работники узнавали о продуктивности своего труда относительно продуктивности других сотрудников. Мы сочли, что этот вариант обратной связи соответствует обычной практике, принятой в деловом мире. Хотя сотрудники предпочитают оценивать себя и свои достижения по объективной шкале, на практике такой шкалы в организациях не бывает. Таким образом, работникам, чтобы оценить свою продуктивность, необходимо сравнить ее с продуктивностью коллег.

Мы с Брэдом включили в экспериментальную выборку несколько групп, одна из которых особенно интересна в контексте данной главы. Работники из этой группы получали отчет, где говорилось, что по производительности они находятся в нижней десятке группы из 24 человек (так на самом деле и было). Как, по-вашему, они работали после получения такого отчета в сравнении с работниками из контрольной группы, вообще не получавшими отчетов?

Так вот, на следующий день работники из этой группы улучшили производительность в среднем на 14 % по сравнению с контрольной группой. Полученный отчет заставил их провести социальное сравнение «с лидером» и установить верхнюю планку, как поступила и я, когда увидела журналы друзей в спортзале. Почему? Потому что осознание того, что коллеги трудятся более продуктивно, угрожало их самооценке. В целом, когда мы обнаруживаем, что в чем-то хуже других, это мотивирует нас приложить максимум усилий, чтобы побороть стыд и снова обрести уверенность в собственных способностях.

Социальные сравнения довольно легко инициировать и использовать для того, чтобы мотивировать людей больше и упорней работать над заданиями, где они могут проявить свои способности, знания или умения. В каком-то смысле нет ничего удивительного, что наша самооценка основана на сравнении с окружающими. Как правило, на волнующие нас вопросы («Умен ли я? Красив ли? Можно ли меня считать надежным, порядочным человеком?») можно ответить, лишь сравнив наши мысли, чувства и поступки с мыслями, поступками и чувствами других людей. Вот слова психологов Дэна Гилберта, Брайана Гислера и Кэтрин Моррис: «Мы умны и интересны именно потому, что другие настолько тупы и занудны» {56}.

Социальные сравнения вроде тех, что мы с Брэдом вызвали во время полевого эксперимента в APLUS, активно влияют на поведение людей, поскольку действуют одновременно и на разум, и на чувства. Например, представим такую ситуацию: преподаватель узнает, что его коллега, имеющий такую же квалификацию и преподающий тот же самый предмет, получил намного более высокий рейтинг. Вероятно, и взгляды этого преподавателя («Значит, он лучший учитель, чем я») и эмоции («От этого просто плакать хочется») претерпят изменения. Эти изменения, в свою очередь, повлияют на поведение преподавателя («Я постараюсь работать лучше»).

Намеренно или нет, но организации и их руководство нередко доносят информацию о внутренних рейтингах сотрудников до части работников или всего коллектива. К примеру, награждая 10 % продавцов, компания дает знать, что эти люди входят в топ-10 внутреннего рейтинга. А некоторые организации, скажем, «CLEAN: The Uniform Company» (из Сент-Луиса в Миссури) доносят информацию о производительности труда до всего персонала. И интуитивно, и основываясь на полученных нами данных можно предположить, что это неплохая идея. Чтобы улучшить производительность труда, надо сообщить работникам, какие успехи у их коллег, ведь так? Но не все истории о социальных сравнениях хорошо заканчиваются.