Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

В 2004 г. Джозеф Ньюнс, профессор Университета Южной Калифорнии, и Ксавьер Дриз, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, провели полевой эксперимент, посвященный этой проблеме. Им хотелось выяснить, как различия в формулировках бонусных программ влияют на эффективность {77}. Ньюнс и Дриз обратились к владельцам автомойки, расположенной в оживленном районе, и убедили их на месяц ввести программу скидок постоянным клиентам. После недолгого обсуждения владельцы согласились. В результате ученые в течение месяца каждую субботу проводили на автомойке, предлагая клиентам скидочные карты. Ньюнс и Дриз использовали два типа карточек. Клиенты, заехавшие на автомойку в первую и четвертую неделю эксперимента, получали стандартную карточку для штампов «Помойте машину у нас 8 раз, а на 9-й мы помоем ее бесплатно». Клиенты, посещавшие автомойку во вторую и третью недели, получали похожую карту. По условиям этой карты, клиентам надо было помыть машину не 8, а 10 раз, прежде чем получить право на бесплатное обслуживание в 11-й раз. Однако в комплекте с этой картой шел «специальный бонус»: в карточке уже стояло два «бесплатных» штампа. В абсолютных терминах обе программы были совершенно одинаковыми: и в том и в другом случае надо набрать 8 штампов, прежде чем получить бесплатную услугу. Единственное различие между двумя предложениями заключалось в формулировке.

Как думаете, с какой вероятностью вам захочется возвращаться на мойку, чтобы собирать штампы для первой скидочной карты? И станете ли вы вести себя по-другому, если вместо нее получите вторую карту?

Давайте вернемся к результатам эксперимента Ньюнса и Дриза. В течение следующих 9 месяцев исследователи собирали скидочные карты, владельцы которых получили право на бесплатную услугу, и записывали даты каждого из 8 визитов. Они обнаружили, что 19 % клиентов, получивших стандартную скидочную карту «оплати 8 моек – 9-я бесплатно», выполнили условия программы. Однако из тех, кто получил два бесплатных штампа, программу завершили – ни много ни мало – 34 %, почти вдвое больше, чем в первом случае. И более того, клиенты, получавшие бесплатные штампы, не только завершали программу с большей вероятностью, но и чаще заезжали на автомойку – между их визитами в среднем проходило почти на три дня меньше, чем между посещениями владельцев стандартной скидочной карты.

А ведь по сути скидочные программы были совершенно одинаковыми, отличались только формулировки. В первой карте предлагалась новая программа, и клиент мог либо начать ее, либо не начинать. На второй карте, напротив, скидочная программа формулировалась так, будто клиент уже начал ее и отчасти продвинулся к цели.

Почему различие в формулировках так повлияло на решения клиентов? За долгие годы ученые разных специализаций обнаружили: наличие цели мотивирует людей, особенно когда цель четко сформулирована и труднодостижима {78}. Подобные цели заставляют нас трудиться больше и интенсивней, чем нечто расплывчатое (вроде «сделайте все, что в ваших силах») или отсутствие всяких целей. Ньюнс и Дриз использовали этот феномен, чтобы заставить клиентов раз за разом возвращаться на ту же автомойку. Результаты выявили еще одну примечательную особенность человеческого поведения: мы прилагаем больше усилий к достижению тех целей, к которым уже двинулись, чем тех, путь к которым еще не начинали. Следовательно, мы с большим упорством будем стремиться к завершению задачи, условия которой сформулированы так, будто мы уже приступили к выполнению. Два «бесплатных» купона создали у клиентов ощущение недовыполненной миссии – хотя начало положил кто-то другой. В результате они с большей вероятностью стремились завершить задачу, чтобы достичь цели и получить награду. А это, в свою очередь, означает, что клиенты, получившие карту со специальной скидкой и собиравшиеся мыть машину, скажем, раз в месяц, могли изменить свои планы и чаще заезжать на автомойку.

Ньюнс и Дриз назвали эту модель поведения «эффектом форы»: люди, получившие искусственную фору на пути к цели (например, бесплатную поездку, штампы или бонусную карту), преследуют эту цель с большим упорством, чем в иных ситуациях. Сформулировав бонусную программу так, что она включала в себя искусственную фору, владельцы автомойки как будто дали клиентам начальное преимущество, хотя для достижения цели требовались точно такие же усилия. Незначительное различие в формулировках вызвало значительное различие в поведении.

Какой же общий вывод можно сделать? Мы часто не замечаем, что способ донесения информации может сильно влиять на решения – и наши, и окружающих. И если формулировки заставляют свернуть с продуманного пути, это может стать проблемой.

«Эффект форы» – не единственный способ формулировать задачу или бонусную программу, влияющий на поведение людей. Мы с коллегой Скоттом Вилтермафом провели серию экспериментов, в которой изменяли даже более тонкие параметры получаемой участниками награды в области категорий, на первый взгляд не имеющих отношения к делу.