Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

Так что же сделали руководители компании? Они создали научный интернет-форум под названием InnoCentive Inc. и вывесили на нем условия задач, которые нужно было решить, присовокупив к этому заявление о готовности щедро заплатить тому, кто эту задачу решит. Сделав сайт открытым для всех, компания собрала виртуальную команду докторов наук, которым вскоре и удалось найти решение проблемы.

Одной из самых элегантных сторон этого подхода было то, что компания заплатила только за те решения, которые принесли практическую пользу. Сумма вознаграждения зависела от сложности задачи. Некоторые ученые получили по 100 000 долларов, но большинство – в пределах двух-трех тысяч. В тот момент ученые из разных стран и городов трудились над научными проблемами, не являясь штатными сотрудниками корпорации. В последующие годы примеру Eli Lilly последовали и другие крупные предприятия – Procter & Gamble, Dow Chemical и прочие.

Руководство Eli Lilly получило новый портфель лекарств, и биржевые позиции компании укрепились. Корпорация не только выжила – она снова стала процветающей.

Так как же руководство Eli Lilly решило проблему с деньгами? Никак. Они ее не решали. Они просто переступили через нее. Как я и говорил, денежная проблема не была основной, они лишь поначалу считали ее таковой.

Так что же с вашими основными проблемами в таком случае? Возможно, подобно менеджерам Eli Lilly, если вы поднимете ее и осмотрите с разных сторон, обнаружите, что перед вами – не главная проблема. Как знать, может быть, вместо того чтобы тратить силы на ее решение, лучше просто оставить ее в покое, переступить через нее.

Позвольте мне дать вам совет: читая дальше, держите ее в голове. Возможно, дочитав главу до конца, вы сможете пробудить в себе искру озарения, которая позволит вам посмотреть на вещи с другой стороны.

Попытка преодолеть основное препятствие может привести к банкротству

Пока руководители Eli Lilly настороженно следили за стремительным падением акций, другая компания, основанная всего за год до описываемых событий, купалась в лучах недавно проведенной открытой подписки на свои ценные бумаги.

Компания Webvan.com была основана в 1999 году, в разгар бума приобретения коммерческих доменов. В цели фирмы входила разработка нового по тем временам сегмента сферы услуг – срочной доставки продуктов – в пределах тридцати минут после получения заказа. Кое-кому в то время затея Webvan показалась верным делом – в число инвесторов вошли такие компании, как Yahoo, Goldman Sachs и другие. В конце концов, продукты нужны всем, не так ли? Компания пошла наиболее амбициозным, агрессивным, оптимистичным и, к сожалению, недальновидным путем – капитализировалась с сумасшедшей скоростью. Был подписан контракт с огромной строительной фирмой Bechtel на постройку сети складов. Проект оценивался в миллиард долларов. Едва вставшая на ноги компания закупила собственный парк автомобилей для службы доставки и столько компьютерного оборудования, что его хватило бы для оснащения армии небольшой страны. Создатели Webvan поставили перед собой титаническую задачу и собирались решить ее в традиционном для американцев ключе: используя смекалку, ставшую нашей национальной чертой, замешав ее с изрядной долей ультрасовременных технологий и денег, занятых у венчурных компаний.

Менее чем через два года фирма обанкротилась.

В чем же была ошибка основателей Webvan? Они принялись решать не ту задачу. Все мы покупаем продукты. Давайте же вспомним, где приходится тратить большую часть времени? Скорее всего, вы, как и я, проводите его, толкая тележку вдоль проходов. Люди по большей части ничего не имеют против поездки в магазин; вся штука в том, что большая часть времени тратится уже внутри.

Я предлагаю недорогое (и поэтому привлекательное с точки зрения инвестора) решение: перед клиентом должны стоять только две задачи – сделать заказ через Интернет и найти время, чтобы заехать и забрать продукты. Дело предпринимателя – организовать процесс, то есть собрать и подготовить к выдаче заказанные покупателем товары. Получается, что, вместо того чтобы покупать целый автопарк, нанимать водителей и заставлять их без конца ездить по городу, достаточно иметь традиционный штат продавцов и хорошо организованную систему получения удаленных заказов.

Одним из залогов успешной работы является уверенность в том, что вы решаете именно ту проблему, которая требует внимания в данный момент. Поняв, какое препятствие является основным, вы сможете сконцентрироваться на его преодолении – и обретете секрет успеха.

Видимые проблемы, невидимые возможности

Пока руководители Eli Lilly старались восстановить положение компании на фондовом рынке, а создатели Webvan наблюдали гибель своего детища, один американский политик пытался спрогнозировать свое будущее.