Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

В 12.08 пополудни, второй раз за 30 дней, президент Обама выступил на телевидении на тему автопромышленности. «Сегодня, проконсультировавшись с моей автомобильной целевой группой, — начал он, — я могу отчитаться об уже принятых необходимых мерах по предоставлению одной из легендарнейших американских автокомпаний, „Крайслеру“, шанса на второе рождение.

За прошедший месяц, — продолжил Обама, — мы сумели устранить, казалось бы, непреодолимые к этому препятствия. С радостью сообщаю вам, что „Крайслер“ и „Фиат“ стали партнерами и имеют все шансы на успех».

Это определенно больше походило на победную речь, чем на объявление о банкротстве одной из крупнейших американских компаний. Собственно, и «слово на букву Б» президент употребил только ближе к концу речи, и даже тогда умудрился подать его как достижение. Банкротство «не признак слабости», сказал он, «а новый шаг на четко намеченном пути к возрождению „Крайслера“».

Некоторые из упрямых хеджевых фондов, заклейменных в речи Обамы «кучкой спекулянтов», сразу после этого согласились на правительственные условия. Однако большая часть их предпочла судиться. В конце концов, это было право каждого американца — даже преступников под следствием, коими хеджевые фонды не являлись. Собственно говоря, некоторые из них были даже и не хеджевыми фондами, а пенсионными фондами госслужащих со Среднего Запада.

В Оберн-Хиллз же некоторые члены руководства «Крайслера» смотрели выступление президента со слезами радости, несмотря на неопределенность их собственных судеб. По сделке с «Фиатом» многим сотрудникам компании предстояло потерять работу, однако вторая альтернатива была еще хуже: компания могла развалиться вмиг, и тогда работу потеряли бы все.

Джин Беннер в мэнском городке Саут-Пэрис понял, что обещанное год назад «Крайслер файненшел» прекращение кредита в итоге пошло ему на пользу. Это заставило его провести те нелегкие изменения, которые и помогли его компании остаться на плаву, пока сам «Крайслер» шел к банкротству. Беннер признался себе, что никогда не смог бы сделать то, что сделал, если бы не смотрел на вещи трезво. Его гром грянул как раз вовремя, а вот «Крайслеру» повезло меньше.

Речь же Обамы оставила в нем смешанное чувство облегчения и беспокойства. «Крайслер» пока не закрылся, и для его дилерства это было хорошо. Но вот попадет ли оно в избранные, когда «Крайслер» начнет прореживать ряды торговых представительств? И даже если попадет, не распугает ли банкротство его покупателей?

Рабочему сборочного цеха в Белвидере Джину Янгу оставалось надеяться, что новый НаПоПоН не начался. Закрытие завода предполагалось временным, но, даже несмотря на слова Обамы, Янг не чувствовал особого оптимизма. Не был в восторге и его отец, Фред, который не знал, каких еще пенсионных льгот, кроме уже урезанных медицинских, ему предстоит лишиться. «Мне 71 год — если не хватит денег, куда мне идти работать? — жаловался он. — Неспокойно мне».

Кроме того, было ясно, что банкротство «Крайслера» — лишь разминка для страны перед основной процедурой: банкротством «Дженерал моторс».

В отличие от «Крайслера» Джи-эм не пришлось убеждать целевую группу в том, что она слишком масштабна, чтобы прогореть. Требующей изощренных переговоров и тонких нюансов сделки (как с «Фиатом») у нее тоже не ожидалось. Однако были другие сложности: в отличие от «Крайслера» компания была публичным акционерным обществом.

Кроме того, она была просто гигантской: более 90 тысяч сотрудников только в США (хоть штат и постоянно сокращался); немыслимое уже соотношение: 10 пенсионеров или членов семей на каждого работника (вот оно, к сожалению, не сокращалось); и обязательства на 172 миллиарда — почти в размере национального долга Мексики. При этом Джи-эм имела подразделения практически в каждой стране мира, как и полагалось компании, прозванной в Детройте «Генералом». Европейское подразделение Джи-эм страдало от убытков не так сильно, как американское, но также работало в минус и, скорее всего, подлежало продаже.

Всемирная сеть представительств, к сожалению, не добавляла компании широты взглядов и трезвости самооценки. В марте, еще до назначения Фрица Хендерсона главой Джи-эм, Гарри Уилсон спросил его, что тот думает о культуре компании. «Думаю, у нас прекрасная культура, — ответил Хендерсон. И, помолчав, добавил: — Да я, по правде говоря, другой и не знаю». Под этим могла бы подписаться вся верхушка Джи-эм: почти все руководители проработали в компании всю жизнь. По крайней мере, Хендерсон признал эту проблему. И действительно: как он или его коллеги могли заметить недостатки в вещах, альтернативы которым в жизни не видели?

К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.