Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

В следующем раунде переговоров посредники активно использовали метод «челночной дипломатии», то есть попеременно встречались с ключевыми сотрудниками. Встречи заняли целую неделю. Чтобы выйти из тупика, оба владельца согласились на три существенных преобразования. Во-первых, им предстояло сформировать настоящий совет директоров. На тот момент совет директоров состоял лишь из них двоих. Введя в совет еще одного сотрудника и двух сторонних директоров, они расширили бы состав до пяти человек. Во-вторых, им нужно было сократить свои доли капитала до 40 %, а 20 % передать настоящим и будущим ключевым сотрудникам. И наконец, третий элемент реструктуризации – увольнение Стэна и назначение на его место исполняющего обязанности президента.

Сражение за компанию прекратилось с подписанием меморандума о взаимопонимании. Временный президент и новый совет директоров приступили к выполнению обязанностей и сообща выработали новый курс фирмы. Пять лет спустя, почти по плану, компания из списка Fortune приобрела фирму в 16 раз дороже, чем та стоила на момент посредничества. Новое руководство уволило Стэна, а с Лоном подписало краткосрочный контракт.

Эти два партнера, как и многие другие, тянущие свою компанию в разных направлениях, действовали вслепую. Разногласия из-за курса компании или способов разрешения конфликтов делают партнеров уязвимыми и обостряют любые проблемы. Чтобы не оказаться в ловушке, партнеры должны руководствоваться общей единой целью. Единая цель, миссия и стратегический план значительно повышают шансы на успех.

Видение и курс

Период становления компании чрезвычайно важен – это время огромных возможностей, воодушевления и неуверенности. Молодая компания – аморфное образование, почти как пятно Роршаха, в котором каждый видит свой рисунок. Люди могут пространно рассуждать о стартапах, восхищаться их потенциалом, даже приводить конкретные цифры, но все равно говорить при этом о разных компаниях. Данный раздел поможет тем, кто подумывает о партнерстве, убедиться, одну ли цель они преследуют.

Через миссию, видение и стратегические планы вы информируете множество участников – инвесторов, сотрудников и банковских работников – о своих идеях, намерениях и ожиданиях. Однако то, что я называю партнерским стратегическим планом, есть, скорее, документ для внутреннего пользования, служащий трем целям: заставить вас думать, вскрыть истинные намерения партнеров и наладить коммуникацию между ними. План помогает избежать неудачного старта и экономит время, усилия и ресурсы. Стратегический план не дает партнерам отклоняться от выбранного курса. И хотя вплотную заняться процессом планирования рекомендуется уже в первый год существования компании, стратегический план приносит огромную пользу при заключении партнерства. Самый простой процесс стратегического планирования начинается с нескольких сжатых формулировок миссии, видения и ценностей компании.

Миссия. Формулировка миссии должна описывать суть деятельности компании, для кого и почему она работает. Вся эта информация должна быть изложена в одном кратком содержательном предложении.

Видение. Формулировка видения должна отражать представление партнеров о конкурентном преимуществе их компании. В ней не нужно писать о том, что вы создаете компанию нового типа; уникальность компании не есть залог ее успеха. Задача FedEx заключалась в выполнении простой рутинной работы: перемещать посылки из пункта А в пункт Б, но делать это быстрее и надежнее, чем все прочие службы доставки. Берни Маркус и Артур Блэнк открыли Home Depot для продажи товаров для ремонта, но при этом они предлагают более широкий ассортимент и лучшие цены по сравнению с конкурентами. Southwest Airlines – одна из многих авиакомпаний. Помимо конкурентных цен в беспощадном бизнесе авиаперевозок, ключевым аспектом ее видения стал так называемый «приятно удивляющий сервис». Видение может акцентировать внимание на традициях (как делает, к примеру, Restoration Hardware), инновациях, упаковке, размере, безопасности, качестве, профессионализме сотрудников, быстроте реагирования на запросы, широте операций, удобстве или положительных эмоциях.

Секрет успеха нередко кроется в умении владельцев заразить своим видением сотрудников и других заинтересованных лиц. Но если между партнерами наблюдается даже малейшая дисгармония, видение напоминает размытую фотографию. Совладельцы должны руководствоваться одним общим видением и согласовать его перед тем, как вступать в игру.