Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Ценности. По обоюдному желанию и согласию партнеров их компания может опираться на определенные ценности, или принципы, которые ложатся в основу ее деятельности. В своей статье в Harvard Business Review, озаглавленной «Пусть ваши ценности не будут пустым звуком»[11], Патрик Ленсиони писал о том, что многие компании заявляют о своей приверженности «ценностям, которые слишком часто не свидетельствуют ни о чем, кроме желания выделиться или, что еще хуже, продемонстрировать политкорректность». (Вспомните, как Кеннет Лей и прочие руководители высшего ранга из Enron проповедовали принцип «Ваши успехи способствуют успехам Enron»[12].) Корпоративные ценности не только сплачивают сотрудников, но и выделяют компанию на конкурентном рынке. «Главные ценности обычно отражают ценности основателей, и примером тому служит „Путь HP“», – отмечал Ленсиони.

Партнеры обязаны жить в соответствии с установленными ценностями, равно как и их сотрудники, поскольку ценности порождают ожидания. На месте отвергнутых ценностей и неоправданных ожиданий расцветают цинизм и недоверие, которые гораздо опаснее, чем изначальное полное отсутствие ценностей. Любые ценности, выбираемые партнерами, находятся в соответствии с их личными ценностями. Инструмент определения «личных ценностей», описанный в главе 9, помогает партнерам разобраться с собственными ценностями.

Стратегический план партнеров. Базовый процесс стратегического планирования способствует объединению партнеров и всего, что они привносят с собой, а также воздействующих на них важнейших бизнес-факторов. Переменные таковы: число партнеров, их личные ресурсы, стили руководства, межличностные взаимоотношения, профессиональные познания, жизненный опыт, устремления, цели и личные ценности. Все перечисленные элементы формируют вектор развития компании. К бизнес-факторам можно причислить материальные ресурсы, сферу деятельности компании, кредитоспособность и разнообразие операций. Уникальный подбор партнеров в сочетании со специфическим бизнес-контекстом формирует видение будущего компании, на котором строятся все стратегические планы[13].

Стратегический план, пусть даже общий, может быть достаточно подробным. Подробности помогают облечь видение партнеров в реальную, практическую форму и выработать единый курс к общей цели. План должен содержать ограниченное число бизнес-целей, каждая из которых подкрепляется несколькими стратегиями, сроками и критериями оценки результатов. Цели должны быть связаны с рынками сбыта; широтой, диапазоном и степенью диверсификации; финансовыми ресурсами и требованиями к руководству.

В 1995 году Джин Джонсон и Пол Карлин основали компанию Mail2000 и шесть лет спустя продали ее UPS за $100 млн[14]. Это стало возможно благодаря тщательному предварительному планированию. Вот что рассказал мне Карлин, бывший генеральный почтмейстер Почтовой службы США: «На оттачивание концепции Mail2000 у нас ушло три года, так что после первых крупных инвестиций нам не нужно было ничего пересматривать». В основе их стратегического плана лежала «уникальность системы распределения. Это единственная эффективная система распределения почты в США, задействующая несколько производственных участков». Они мечтали создать компанию, которая бы усовершенствовала процесс массовых почтовых рассылок и снизила расходы на них.

К существенным аспектам их стратегического плана относились также четкие принципы руководства и финансовые составляющие. Вот что говорил о подборе управленцев Джонсон: «Мы понимали, что должны собрать в одну команду людей, обладающих разнообразными талантами, например толкового финансиста, грамотного производственника, сильных руководителей в отделы сбыта и маркетинга». По совместной договоренности Джонсон стал генеральным директором, а Карлин занял должность председателя совета директоров. К тому же они решили вложить в молодую компанию большие деньги (включая $1,5 млн, предназначенных для аннулирования соглашения о запрещении конкуренции, заключенном при продаже первой компании) и отказаться от прибыли. Стратегия выхода на рынок была продумана с самого начала: они нацелились на IPO и последующую полную или частичную продажу компании.

Карлин и Джонсон утверждают: «Мы никогда не расходились во мнении по поводу стратегии». Безусловно, предварительное планирование помогло им достичь консенсуса. В других же случаях в процессе обсуждения видения и стратегических планов могут вскрыться разногласия. И о них лучше узнать заранее, чем в тот момент, когда руководителям приходится принимать оперативные решения – или, что еще хуже, уже после принятия решений.