Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую

– Отлаженный процесс самой работы непосредственно и обучение людей. То есть, когда новые люди приходят к нам в компанию, им всегда выдается какой-то ментор, который рассказывает, как мы тут работаем. Предположим, когда опытный аккаунт едет на встречу, он берет с собой новичка, чтобы тот учился. Это самый простой способ из возможных. Потом наоборот: приезжают те же два человека, но разговор ведет уже новый сотрудник, второй просто наблюдает и потом дает фидбэк.

Есть некий стандартный процесс работы аккаунт-менеджера, цепочка активностей. Первая активность называется «Давайте напишем/позвоним всем нашим прошлогодним спонсорам». Они ранжируются, предположим, по объему денег, которые мы в прошлом году от них получили, и один за одним прорабатываются. Периодически, раз в полгода, мы ищем новых партнеров. Мониторим какие-то тренды, твиты, работные сервисы – что-то такое. Плюс входящие.

Например, самый простой способ: вот есть у тебя список участников твоего мероприятия. Ты знаешь, откуда эти люди пришли, из каких компаний. Ты можешь из этих компаний сформировать какой-то пул, который тебе интересен, и потом написать участникам: «Ребята, мы видим, у вас большая компания. Нам кажется, что вы много пишете под Android, а у нас конференция по Android-разработке. Могли бы вы познакомить нас с какими-то вашими руководителями, техническим или HR-директором, чтобы мы предметно пообщались с ними по поводу конференции?»

Если мы к тому же видим, что человек хорошо отзывается о конференции, дает ей высокую оценку, то это значит, что такой подход работает. Потому что если участнику конференция не понравилась, то он и сам больше к нам не придет, и других будет отговаривать. А если ему понравилось, то есть шанс, что он даст чьи-то контакты.

Или бывают, наоборот, случаи, когда участники пишут: «Я вот был у вас на конференции две недели назад, мне все понравилось, я рассказал начальнику, и теперь мое руководство хочет с вами пообщаться на предмет сотрудничества». Это тоже отлично. Такое бывает несколько раз в год. Совершенно типичная история, когда компания узнает о нас, потому что какой-то сотрудник сходил на мероприятие, рассказал о нас коллегам, потом они пришли с коллегами, коллегам тоже все понравилось. И дальше, допустим, HR-директор заходит на кухню, слышит о чем-то разговор и спрашивает: «Ну что там у вас было?» – «Вот, конференция». – «Что за конференция?»

Важно понимать, что все происходит годами, не быстро. Толпа людей, которые внутри офисов разговаривают про вас, начинается с одного человека, потом их двое, потом пятеро, потом десять… И только потом это уже во что-то превращается. Это очень длинная продажа.

– Окей, а как у вас с холодными звонками?

– Мы это пытались делать, не поняли, как оно должно работать, и перестали ими заниматься вообще. Бывают такие попытки, но это, скорее, эксперименты, мы никаких особых надежд на них не возлагаем. Потому что с холодными звонками ты кучу сил потратишь на то, чтобы убеждать людей. Но как убедить, скажем, технического директора какого-нибудь большого банка, что им будет полезно участвовать в конференциях? Его все это вообще не волнует, как правило. Для него это будет куча проблем с бюджетированием, с убеждением коллег, для нас – много проблем с тем, чтобы до него достучаться. В итоге обеим сторонам это слишком дорого обходится.

– Ты считаешь это особенностью своей ниши или это везде так?

– Я был бы дураком, если бы считал, что это везде так. Но я бы сказал, что в таком подходе гораздо меньше специфики, чем многим кажется. Я думаю, что люди вокруг очень сильно переоценивают историю про все эти звонки, холодные продажи, ЛПР и все остальное. И очень сильно недооценивают силу терпения и качественной работы над своим продуктом. Мне кажется, в продукт надо вкладывать больше и заботиться о пользовательском опыте своих участников.

Есть разные оценки эффективности работы со старыми и новыми клиентами от отрасли к отрасли, от страны к стране, от ниши к нише, от года к году. Но в целом аналитики сходятся на том, что привлечение нового клиента стоит в разы дороже, чем удержание старого. Предположим, в семь раз. То есть мы можем взять десять своих прошлогодних клиентов и, допустим, семерых из них конвертировать в повторных. И вот ровно столько же сил мы потратим на то, чтобы найти еще одного нового.

Мне кажется, что уровень нашей конверсии в повторные покупки намного выше, чем одна седьмая. Зачем нам заниматься какой-то одной плохо понятной нам новой компанией, на которую мы кучу времени и нервов потратим, когда мы можем заняться своими существующими? Это будет в разы эффективнее.