Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой

В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас преследует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, то подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога.

Говард Бехар. Дело не в кофе

Предчувствие опасности конструктивно, оно заставляет оценивать и анализировать ситуацию, побуждает просчитывать риски: что может произойти, когда и насколько быстро.

«Как будет выглядеть компания через пять лет? Что случится, если я передам ее, например, своим детям? Что сделают с ней наемные менеджеры, которых я нанял? Какие во всем этом могут быть риски для моего бизнеса?»

И здесь мне хочется сказать Собственнику: занимайся корпоративной культурой, не игнорируй ее, иначе можешь потерять компанию.

Не игнорируй!

Корпоративная культура может оказаться как другом, так и самым опасным врагом. Если относиться к ней как к некой неуловимой умозрительной концепции, не уделять ее формированию достаточного внимания или просто не уметь с ней работать, то она станет серьезным фактором риска. И в то же время для тех, кто знает, как управлять корпоративной культурой, выстраивать в компании правильную культуру и поддерживать ее, она оказывается универсальным ключом, открывающим множество самых разных дверей, совершенным инструментом, позволяющим избегать или существенно уменьшать влияние негативных факторов.

Я написал эту книгу не только для создателей бизнеса, но и для новых Собственников, в распоряжение которых попала компания, созданная другими людьми. Всем им важно понимать, какие риски несут в себе изменения, происходящие сейчас внутри компании, насколько они опасны.

Кроме того, и сами Собственники, и те люди, которые работают в их интересах (советы директоров, независимые директора), должны рассматривать корпоративную культуру как важный фактор, воздействующий на все решения, которые они принимают, и главное – серьезно влияющий на стратегию компании, особенно долгосрочную.

В далеком 2005 году на заседании по развитию компании Ford известный ученый, один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер произнес фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь какую угодно стратегию, но если культура компании ей не соответствует, если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, то никаких стратегических целей компании достичь не удастся.

О том же говорят в своей статье «Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации»[1] Яков Сергиенко и Сергей Алябьев, партнеры McKinsey & Company: «Трансформация бизнеса – серьезная задача, с которой, по нашим подсчетам, успешно справляется не более трети компаний. С цифровой трансформацией ситуация еще хуже: 84 % компаний терпят неудачу. При цифровой трансформации должен принципиально измениться тип людей, работающих в компании. Неспособность последней обеспечить этот процесс снижает вероятность успеха приблизительно в пять раз».

С Собственниками я хочу поговорить о корпоративной культуре как о факторе риска, причем очень серьезном, который не так просто проанализировать, оценить и уж тем более оцифровать. И еще сложнее – управлять корпоративной культурой.

• Что делать, если есть понимание, что компанию заносит в некий культурный дрифт и ее нужно перевести на другую траекторию?

• Какие составляющие входят в корпоративную культуру? Как они влияют на людей?

• Каким образом можно со своей стороны повлиять на культуру или отдельные ее части?

• Поможет ли созданная в компании корпоративная культура устоять в периоды кризисов?

На все эти вопросы я попытался ответить в данной книге.

Второй человек, которому я хочу помочь, – это Менеджер. Всегда и в любой компании у Менеджера одна и та же проблема: перед ним стоит огромное количество задач и на их решение ему постоянно не хватает ресурсов. Не хватает в первую очередь времени, денег, людей, а зачастую и знаний (и это первое, на что пожалуется любой Менеджер, если вам удастся его вызвать на откровенный разговор). Никогда ни один Менеджер не скажет: «Да я все свои задачи щелкаю как орехи!» Сама суть этой профессии заключается в том, чтобы достигать цели в условиях ограниченных ресурсов.