Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой

Сама технологическая модель, в которой банки существовали в то время, предполагала крупную структуру, и в этой области работало довольно много людей. И теперь все они находились в полнейшем шоке от случившихся с ними перемен. Еще совсем недавно, каких-нибудь десять лет назад, банковские служащие были никому не интересны: сидят в конторах незаметные серые человечки, щелкают на счетах, выполняют какую-то скучную рутинную работу. И вдруг все изменилось! Предпринимательство бурно развивалось, для бизнеса требовались деньги (а частные банки теперь могли заниматься и кредитованием, и валютными операциями), и новые бизнесмены бросились в банки – они вдруг оказались всем нужны! Клиенты делали бизнес, и, помогая им, свой бизнес делали банки. Очень быстро они превратились в центры экономики, вокруг которых закрутилась вся экономическая деятельность. Банковские менеджеры незамедлительно прониклись важностью и значимостью собственной роли – изменилось их самомнение, возросли амбиции. Настолько, что иногда проявление этих амбиций приводило к курьезным случаям. Расскажу об одном из них.

Как-то раз мне пришлось организовывать обучение группы банковских менеджеров в Женеве. В программу входило посещение крупнейших швейцарских банков для обмена опытом. Индустрия обычного и делового туризма была еще совершенно не развита, и организацию поездки взяли на себя местные русские – люди, просидевшие всю жизнь в советских зарубежных организациях в Женеве.

Первое, что они говорили участникам новой программы при встрече: «Здесь все та-а-ак дорого! Туда не ходите – там очень дорого! Вот этого не покупайте – это страшно дорого! Не вздумайте ездить на такси – это безумно дорого!» Организаторы привыкли к тому, что их соотечественники, приезжая за границу, экономили каждую копейку. Они старались ходить пешком, в крайнем случае пользовались общественным транспортом, избегали ресторанов и кафе, а с собой привозили сухую колбасу, хлеб, бульонные кубики и кипятильник, с помощью которого варили в биде картошку. А тут вдруг заявляется группа банковских менеджеров с полными карманами наличных – и почти каждый из них спрашивает: «А где у вас в Швейцарии недвижимость продают?»

Организаторы смотрели на них как на пришельцев.

Произошло забавное столкновение двух разных культур: одна группа людей еще находилась в старых стереотипах, а другая уже сменила их на диаметрально противоположные. Один из участников программы, руководитель отделения банка, после слов о том, что такси стоит очень дорого, из принципа ездил на занятия только на такси. В результате он действительно истратил на это все деньги, и ему потом присылали их из дома – такова была цена амбиций.

Скорее всего, именно из-за этих амбиций банки начали обучать сотрудников менеджменту, привлекать консультантов и развивать свои системы управления. Почему из-за амбиций? Я думаю, что в то время (а это происходило до 1998 года) на эффективность банков подобные мероприятия не оказывали большого влияния.

В 1993 году я пришел работать в банк на должность начальника отдела обучения. Это произошло случайно. После того как рухнула наша собственная школа, один из партнеров познакомил меня с руководителями одного крупного банка. Они хотели организовать у себя обучение для сотрудников и искали человека, который мог бы делать это. Я никогда не имел дела с банковской отраслью, но был абсолютно уверен в том, что окажусь для них самым подходящим кандидатом. Смешно вспоминать, но мне казалось, что пусть я ничего и не знаю про банк, но зато знаю все про обучение. (В действительности про обучение я тогда тоже ничего не знал, но понял это гораздо позже.) Опыт тренерской работы, который я к тому моменту уже успел накопить, научил меня работать с клиентами, презентовать и убеждать. Я уверенно обрисовал руководству банка перспективы, рассказал, чему придется обучаться в будущем, и меня взяли. Помню, что подумал: ну взять-то взяли, но наверняка никакого обучения не будет. Ведь все это происходило весной 1993-го, когда страну сотрясал политический кризис. Но случилось то, что позднее мне представлялось настоящим чудом: уже весной 1994 года мы действительно обучали стратегическому планированию – само время требовало развития.

И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.

Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.