Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Какой начался скандал! «Нет, так нельзя! Вы не можете так поступать! Мы не будем!» – кричали оба министра, перебивая друг друга. Кто-то из присутствующих удовлетворенно посмеивался, а кто-то уже выказывал свою поддержку тому или иному министру.

«Разве вы не заявили мне, что я отвечаю за процесс? – спросил я. – Разве все присутствующие в этом зале не дали мне торжественное обещание?» (Ага! Стандарты и обязательства!)

«Но, но… – начал министр обороны. – Я не смогу это сделать!»

«Вы сможете, – заметил я. – Каждый из вас прекрасно знает позицию другой стороны. Вы просто не прочувствовали ее, а это необходимо сделать. Для того чтобы прийти к соглашению, вам нужно глубоко вникнуть в нее».

Я пообещал им, что эти учебные переговоры окажутся очень полезными, и напомнил, что они пригласили меня именно из-за моего опыта и знаний. Я дал им не более часа на эти переговоры, а может, и меньше. Они поворчали, но в итоге согласились.

Я попросил их подготовиться отдельно друг от друга, при этом остальные министры могли по желанию помогать им. Мы начали с пятиминутного оглашения вступительных заявлений. Затем прошли сами переговоры. Я записывал на листах большого лекционного блокнота различные предложения, которые делали оба участника дискуссии. Многие министры громко высказывали свои предложения, которые могла бы сделать та или другая сторона.

Примерно час спустя мы закончили дебаты. Я зачитал сделанные во время переговоров и записанные мной предложения. Затем мы устроили перерыв, однако обсуждение продолжалось и во время перерыва. После этого я сказал, что обоим участникам дискуссии необходимо встретиться еще раз и обсудить свои предложения, основываясь на информации, накопленной во время учебных переговоров. Так министры и поступили.

Затем они снова встретились в присутствии всех остальных, и на этот раз каждый выступал в своей собственной роли. Я попросил их прийти к разумному соглашению, используя опыт и наработки, полученные ими в ходе учебных переговоров. Они так и сделали. Как и следовало ожидать, стороны определили пошаговые цели и распределили соответственно субсидии, с тем чтобы каждая промежуточная цель была достигнута в надлежащее время. Оба министра согласились с тем мнением, что им следует почаще сверяться с намеченными целями. Дополнительно были расставлены акценты.

Под конец министры заявили мне и присутствующим коллегам, что за все годы работы на государственных должностях они ни разу не решали проблемы столь эффективно. Но, как я писал неоднократно в своей книге, в моих приемах нет ничего сложного.

Тысячи проблем, личных и профессиональных, были разрешены в ходе обучения на моих курсах и по их окончании благодаря использованию этой модели. Например, одна женщина в Колумбийской школе бизнеса настояла на том, чтобы учебная команда, в которую она входила, применила данную модель при разрешении ее спора с мужем по поводу методов ограничения рождаемости.

Потенциальный клиент Хайди Вэнхамм, сотрудницы инвестиционного банка, отказался принять прейскурант комиссионных сборов, направленный ему банком в письме-соглашении. Поставив себя на место клиента, Хайди поняла, что дело было не в ценах, а в эффективности работы. Клиент хотел убедиться в том, что получит за свои деньги надлежащую ценность.

«Мы ввели в действие пошаговый прейскурант, основанный на результатах работы», – рассказывала Хайди. Так риск, воспринимаемый клиентом, был снижен. Как только прибыльность сделки для клиента возросла, увеличился и процент отчислений консалтинговой фирме. «Мы смогли понять настоящую причину его беспокойства», – рассказала позже Хайди. А все благодаря учебному обмену ролями перед началом переговоров.

Кроме того, модель выявляет слабости чьей-либо позиции. То же самое произошло и с позицией банка Хайди. «Мы поняли, что берем на себя не такой уж большой риск, как нам казалось, – рассказывала Хайди. – Клиент хотел, чтобы мы принимали на себя больший риск. Так мы нашли пробелы в собственном подходе».

Собрав подобную информацию, вы можете начать переговоры с детальных вопросов о восприятии другой стороны, о том, что может беспокоить собеседника и что кажется ему более важным предметом для обсуждения.

Модель особенно эффективна при обнаружении изначального процесса, который привел к возникновению проблемы. Если решить проблему, но не исправить процесс, приведший к ней, – через месяц вы столкнетесь с другой проблемой, ставшей следствием того же нарушенного процесса.

Если на одном из самолетов моей авиакомпании ломается рация, я знаю, что отдел техобслуживания решит эту проблему. Это не моя забота. Мне же нужно знать, почему рация сломалась во время полета. Нужно понять, не скрывается ли за этим какой-то общий технологический процесс, который нужно исправить. Ведь если я этого не сделаю, через месяц может обнаружиться спущенная шина, потом в следующем месяце начнутся проблемы с пропеллерами, а еще через месяц откажут цилиндры. Нужно найти процесс, приведший к возникновению проблемы.