Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

Во-вторых, вы даете себе время принять решение не под давлением эмоций, а предоставляете возможность вызвать Мистера Рацио, вернуться к первой части нашей книги и посмотреть, чья позиция сильнее, есть ли у вас план Б и прочие, прочие условия. Если у вас нет плана Б, нужно постараться его либо построить, либо посмотреть, как вы можете улучшить сложившуюся ситуацию.

В качестве примера детально разберем следующую ситуацию. Незаменимый сотрудник, от которого зависит проект, пришел и выставил ультиматум. Первая реакция (я часто слышу это на тренингах от таких, знаете, бизнесменов из девяностых годов): «Надо уволить! И плевать мне на контракт!» Опять же: ты хочешь уволить или ты хочешь денег заработать? В данной ситуации очень важно понимать, каковы твои финальные цели. Уволить, конечно же, проще всего. Однако, если вы все-таки хотите заработать и центральный вопрос для вас сводится к выполнению контракта, то необходимо определить следующие моменты: что вам будет стоить замена, как вы замените этого человека, как вы будете действовать дальше, есть ли у вас план Б. Так, отсутствие замены будет означать обязательное вступление в переговоры с монстром, при этом необходимо постараться если и принять его условия, то хотя бы от силы, путем побуждения взаимной уступки. Например: «хорошо, я готов рассмотреть вопрос повышения зарплаты, но не за один месяц, а в периоде и прошу тебя взять на себя еще вот эти функции». Обязательно нужно снять эффект уступки от слабости. Как правильно делать шаги навстречу (уступки) мы рассмотрим далее.

Если у вас есть план Б, который лучше, чем требования шантажиста, и вы понимаете, что у него план Б отсутствует или хуже текущей ситуации, то можно и предложить расстаться.

Недавно один мой клиент решил применить ко мне метод шантажа. HR-менеджер по указанию руководства вступила со мной в переговоры и стала настаивать на предоставлении им дат для проведения тренинга. Так как с этим у меня очень плохо, все даты расписаны на год вперед, мы нашли им неудобную дату. HR-менеджер в ответ выставила ультиматум: или мы находим даты, или они обратятся к другому тренеру. Я четко понимал, что план Б у меня есть, а вот у нее… точно нет, у нее есть конкретная установка работать именно со мной. Мой ответ был: «Я готов вам порекомендовать тренера, с кем работать, но дат дать не могу, потому что их нет». В итоге шантажист отказалась от требований и вошла в диалог. Так можно поступать, если у вас есть план Б и вы готовы к нему перейти, иначе вы будете проигрывать. «Достал пистолет – стреляй», иначе им воспользуется монстр.

В случае, когда мы понимаем, что наш план Б плох или отсутствует, и пока в быстрой перспективе не получается его улучшить, то мы переходим ко второму пункту, который заключается в том, чтобы мягко указать своему оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы это обсудить. Например, как только в вашу сторону звучит такая фраза, как «Если вы не повысите мне зарплату, я уволюсь и найду другую работу…», необходимо согласиться, ответив: «Да, вопрос увольнения мы тоже готовы с вами обсудить…» (то есть зафиксировать, что вы готовы к этому). Если же вас начинает шантажировать ваш покупатель, запугивая словами: «Если вы не снизите цены…», вам нужно отреагировать следующим образом: «Давайте так, мы обсудим два вопроса: и вопрос расставания (как мы будем расходиться), и вопрос дальнейшего сотрудничества, где вы покажете свою независимую сторону».

Еще одним очень хорошим приемом в процессе переговоров с шантажистом является привлечение третьей стороны.

Подрядчик два года монтирует и тестирует оборудование для очень крупного своего заказчика. Есть договор с объемами, фиксированной стоимостью и сроками на три года вперед. Работы выполняются без существенных задержек и нарушений. Оплата производится поэтапно. Каждый этап фиксируется документально и после подписания актов запускается процедура оплаты. Подрядчик получает письмо, подписанное новым генеральным директором заказчика с требованием снижения стоимости на все работы на 20 %, в случае отказа – разрыв контракта.

В данной ситуации есть и штрафные санкции, и закупщик (он выступает в качестве монстра), и его мотивы, и шантажируемая сторона. Итак, вам выставляют условия: если вы начнете говорить шантажисту в лоб, что вы заплатите штрафы, это не будет иметь для него никакого значения – он лишь еще больше озлобится. Поэтому здесь очень важно втянуть в переговоры кого-то третьего, того, кто сможет шантажисту на его стороне сказать, что так делать нельзя.