Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

В моей жизни также имели место ошибки. Одна из таких случилась после переезда в Москву и была связана с приемом на работу менеджера по продажам (это была очень сильная женщина, гораздо старше меня). Она внесла весомый вклад в увеличение продаж нашей компании, поскольку имела хорошую базу клиентов и была продавцом от бога (80 % продаж, которые совершала наша компания на первом этапе, была именно ее заслугой). И, естественно, она для меня представляла монстра: монстра в продажах, монстра в общении (я не мог ей ни слова сказать). Одним словом, судьба нашей компании всецело зависла от нее. Пользуясь таким положением, она очень часто выторговывала для себя услуги и руководила моими действиями. По факту я уже не являлся тем самым генеральным директором, которым был на бумаге, она же формально перешла даже в статус серого кардинала. Я понимал, что дальше так продолжаться не может, и когда она в очередной раз пришла шантажировать меня, требуя для своего менеджера по продажам, которого она взяла под крыло, привилегированных условий, изменений, я взял паузу и наутро, когда мы встретились, задал ей вопрос: «Надежда Петровна, скажите, пожалуйста, в каком статусе вы видите себя в этой компании?» Она запнулась, после чего сказала, что хочет зарабатывать деньги. На что я ответил: «Я предлагаю вам поступить следующим образом: вы зарабатываете деньги и дальше, не вмешиваясь в процесс руководства и занимаясь только своими обязанностями, и при этом выполняете наши условия. Мы берем вашу базу, делим и передаем ее другим менеджерам, которых мы набираем…» Тут же, перебив меня, она возразила: «Я так не согласна… Тогда я увольняюсь» – «Надежда Петровна, тогда я принимаю решение с вами расстаться». Она была в шоке. В шоке был весь коллектив. В шоке был мой партнер. Все они требовали вернуть ее, убеждая меня в том, что фирма без нее развалится. Однако на попятную я не пошел, поскольку у меня был план Б: в ночь перед ее увольнением я взял всех ее клиентов и в тот же день лично обзвонил каждого из них, я вылетел к каждому, к кому мог, чтобы познакомиться и построить свои отношения. Да, с ее уходом мы потеряли в объеме 20 %, однако уже через два с половиной месяца объем продаж увеличился на 45 %. Помимо этого все сотрудники стали выполнять план и перестали шантажировать меня как руководителя.

Опираясь на этот пример, я еще раз хочу убедить руководителей не торопиться принимать любое свое решение. Если у вас нет плана Б, нужно либо создать его, либо четко осознать для себя, с какими трудностями вы столкнетесь. И ни в коем случае нельзя показывать шантажисту, что вы его боитесь.

Чтобы заставить шантажиста задуматься о правомерности и логичности своих требований, другими словами «поучить», нужно заставить его отвечать вам на поставленные четкие вопросы, которые не только прояснят для вас его позицию, но и для него самого будут как ушат холодной воды на голову. Эта технику – отрезвляющего вопроса – применяют сотрудники специальных служб при переговорах с похитителями и террористами. Узнал ее, проходя обучения на курсе Крисса Восса (автора бестселлера «Никаких компромиссов»). В тот момент, когда шантажист выставляет жесткий ультиматум: «Или заплатите выкуп, или убьем жертву», переговорщик задает ему ответный вопрос: «Как я могу быть уверен, что мы заплатим, а вы отпустите заложника?» Что происходит, когда задается такой вопрос? Во-первых, у террориста начинает вырисовываться картина в голове и его внутренний голос начинает подбирать аргументы и доводы, ставя его в позицию оправдывающегося, во-вторых, спрашивающий получает право продолжить задавать вопросы, прояснять его видение и находить слабости (пустоты), в-третьих, спрашивающий получает роль хозяина в переговорах, что тоже дает определенное преимущество.

Стоит задавать вопросы «как, куда, какой, когда». Избегайте вопроса «почему», это проблематичный вопрос. На вопрос «почему» очень трудно формировать ответ, поэтому часто ответ на этот вопрос «потому что». Так уж работает мозг, вопрос «почему» блокирует желание отвечать и думать развернуто. Вопрос «почему ты хочешь уволиться?» лучше заменить на «каковы истинные причины твоего желания сменить работу?». По сути это один и тот же вопрос, но ответить проще на последний. Попробуйте и убедитесь сами.