Переговоры с монстрами. Воркбук

Например, технологический: стороны не могут договориться о цвете или фактуре поставляемых образцов. Хороший выход – отвлечься ненадолго от этого уровня, искать больше точек соприкосновения на других. Скажем, вы узнали, что директор предприятия – фанат горных лыж. Пообщавшись о горных лыжах на межличностном уровне, можно сдвинуть процесс с мертвой точки!

Конечно, это не значит, что все важные переговоры должны решаться за обеденным столом и в бане. Но переход с одного уровня на другой в целом может быть полезен.

Задание: вспомните ситуацию из личной практики – все равно, рабочей или личной, – где мог бы помочь «переход на другой уровень». Подумайте, как бы вы поступили.

• По какому вопросу (каким вопросам) не могли договориться?

• На каком уровне был этот вопрос (технологический, межличностный и так далее)?

• На каком уровне можно было бы искать точки соприкосновения?

«Козырь в рукаве»

Большинство специалистов по переговорам с «монстрами» рекомендуют: во время разговора не старайтесь сразу вывалить на оппонента всю имеющуюся информацию, иначе он просто не сможет оценить ее, и вот тогда-то переговоры могут зайти в тупик. Кроме этого, есть еще три важных правила.

1. Не говорите о самом главном сразу, приберегите интересную информацию до момента, когда собеседник полностью вовлечется в обсуждение.

2. Делайте вбросы: небольшие недоговоренности, которые заставят оппонента убедиться, что в запасе у вас есть еще кое-что интересное: «Вы, возможно, заметили, что в нашем оборудовании преобладает зеленый цвет. Почему? Объясню чуть позже!»

3. Основную информацию преподносите четко, ярко, без воды.

Важно! Не переборщите с «прибереганием» информации, иначе ваша речь станет затянутой и оппонент будет иметь полное право сказать: «Иван Иваныч, не тяните кота за хвост… О чем вы рассказать-то хотели?»

Задание. Если вам предстоит какое-то выступление или презентация, составляйте план с учетом следующих моментов:

1. Сколько всего у меня времени на выступление?

2. Сколько вбросов у меня получится за это время? (Оптимально – 2–3, не более, за все выступление.)

3. Какие это будут вбросы? (Представить 2–3 варианта.)

4. Как логически перейти от вбросов к главному?

5. Как представить основную тему? Составьте конспект речи. Это лучше сделать на отдельном листе.

«Мозговой штурм»

Если у вас возникла проблема и вы зашли в тупик в переговорах, в общении с важными для вас людьми, проведите мозговой штурм! Причем это возможно даже в том случае, если вы не офисный работник и решаете проблему «непроизводственного» характера. А самое главное – привлеките в числе прочего людей, которые, казалось бы, вообще не имеют отношения к проблеме. Помните старый анекдот о том, как деревенская бабушка одним махом вскрыла причины психологических метаний Анны Карениной? «Корову бы ей, – сказала бабушка. – А лучше две». Поэтому не гнушайтесь советами от дяди Васи, тети Маши… От людей других вероисповеданий и социальных уровней. Конечно, не грузите их всеми подробностями – обрисуйте ситуацию в общих чертах.

Как это может выглядеть?

1. Сформулируйте проблему. Так, как она выглядела бы в вашем рабочем планере.

2. Подумайте, кого можно привлечь к обсуждению. Пусть это будут самые неожиданные персонажи!

3. Зафиксируйте их предложения – какими бы дикими они вам ни казались в данный момент.

Подумайте о вариантах выхода из тупика с помощью полученных советов. Составьте план. Можете кратко расписать его в дневнике или заметках.

«Ротация кадров»

Эта информация будет полезна тем, кто проводит переговоры в команде или в целом занимается какой-то коллективной деятельностью. Иногда переговоры заходят в тупик потому, что члены «переговорной команды» устали, выгорели, не видят перспективы… В этом случае полезно произвести замену, даже если вдруг придется заменить самого себя.

Какие вопросы следует задать себе, если начинает казаться, что не оппонент – «монстр», а вы сами выруливаете куда-то не туда?

1. Возможно, у меня есть какой-то личный блок, который мешает процессу?

2. Не объясняются ли проблемы усталостью – моей или других членов команды?

3. Не заменить ли кого-то из команды?

4. Кто более всего заинтересован в решении вопроса и кто более всего отвечает за успех?

5. Что мы приобретем, а что потеряем в случае замены участников?

Задание. Вспомните любую ситуацию из жизни, когда вы, как вам кажется, не очень хорошо справились с переговорами (обсуждением, дискуссией и т. д.). Сформулируйте: кто из ваших коллег или просто знакомых, на ваш взгляд, справился бы лучше? Почему?

«Хьюстон, у нас проблемы»