Первые 90 дней

Как можно быстро получить представление о существующих процессах? Поговорите с членами вашей команды, вспомогательным персоналом, новым боссом и предшественником. Пусть они кратко расскажут вам о своих функциях и основных процессах. Прочитайте протоколы собраний, отчеты команды. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

• Роли участников. Кто оказывал самое большое влияние на вашего предшественника? Кто выступал в роли «адвоката дьявола»? Кто был новатором? Кто избегал неопределенности? Кого все слушали особенно внимательно? Кто был зачинщиком конфликтов? Кто улаживал конфликты?

• Собрания команды. Как часто проводились собрания команды? Кто принимал в них участие? Кто определял повестку собрания?

• Принятие решений. Кто и какого рода решения принимал? С кем консультировались? Кого ставили в известность, только когда решение было принято?

• Стиль руководства. Какого стиля руководства придерживался ваш предшественник? То есть как он предпочитал получать информацию, общаться, поощрять и принимать решения? В чем этот стиль отличается от вашего? Если ваши стили заметно отличаются, как вы оцениваете возможное влияние этих отличий на команду?

Внедрение изменений в процессы

Как только вы поймете, как ваша команда функционировала в прошлом, что давало результаты, а что нет, наступает пора использовать полученную информацию и внедрить новые процессы, которые вы считаете необходимыми. Например, многие новые лидеры решают, что необходимо пересмотреть условия проведения собраний команды и процессы принятия решений. Если это относится и к вам, начните детальную разработку предполагаемых изменений. Как часто будет встречаться команда? Кто какие собрания будет посещать? Кто будет составлять повестку дня и каким образом сотрудники будут с ней ознакомлены? Введение понятных и эффективных процессов поможет членам команды сплотиться и достичь групповых результатов.

Изменение состава участников

Один из процессов (и отличный способ донести до всех, что грядут перемены) – это участие в собраниях основной команды. В некоторых организациях в ключевых собраниях участвует слишком много людей. Если это ваш случай, тогда как можно быстрее сократите актив группы и упростите процедуру собрания. Дайте понять, что вы цените целенаправленность и результативность. В других организациях важные собрания, наоборот, носят слишком закрытый характер. Сотрудников, которые могли бы предоставить важную информацию и принять участие в обсуждении вопроса, систематически исключают из числа участников собраний. В этом случае необходимо быстро, но разумно расширить рамки участия. Этим вы дадите понять подчиненным, что не занимаетесь фаворитизмом и готовы выслушать различные точки зрения.

Управление принятием решений

Принятие решений – еще одна благодатная область потенциальных улучшений. Немногим командным лидерам удается справиться с процессом принятия решений. Отчасти это можно объяснить тем, что различные виды решений требуют использования различных подходов. Большинство же лидеров придерживаются какого-то одного подхода. Они делают это потому, что выбирают стиль, который им удобен. Кроме того, они полагают, что необходимо быть последовательными, чтобы не сбивать с толку подчиненных. Исследование, которое я провел вместе с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майком Роберто, показывает, что это ошибочная точка зрения[30]. Самое главное – понимать, почему при принятии различных решений вы выбираете различные подходы.

Подумайте о различных способах принятия решений в команде. Как показано на рис. 7.3, возможные подходы могут варьироваться от решений, принятых в единоличном порядке, до решений, единогласно принимаемых всей командой. В случае когда решения принимаются в одностороннем порядке, лидер ставит задачу либо безо всяких предварительных консультаций, либо проконсультировавшись с личным советником. Риск, связанный с этим подходом, очевиден: вы можете упустить важную информацию и получить недостаточную поддержку в исполнении решения.

Рис. 7.3. Принятие решений в группе

Другая крайность – это когда процессы, требующие единодушного согласия более чем нескольких сотрудников, страдают от многословности. Их продолжают и продолжают обсуждать, так и не достигая единодушия. Или если решение все-таки принимается, оно является компромиссом с наименьшим общим знаменателем. В любом случае критически важным возможностям и угрозам не уделяется должного внимания.