Первые 90 дней

• Если же вы стремитесь достичь консенсуса по всем вопросам, вам нужно попробовать использовать подход «проконсультируйся и реши». Чтобы избежать недопонимания, вы можете объяснить своим подчиненным, какой подход собираетесь использовать и почему. Что особенно важно, старайтесь принимать решения справедливо[31]. Даже если ваши подчиненные не согласны с окончательным решением, они, скорее всего, поддержат его, если будут чувствовать, что: 1) их мнения и интересы были услышаны и восприняты серьезно; 2) вы дали им убедительные разъяснения, почему принимаете именно это решение. Не пытайтесь играть в достижение консенсуса, если решение уже принято. Этим вы редко сможете одурачить кого-нибудь, но оно всегда порождает цинизм и снижает эффективность исполнения принятого решения.

Наконец, по мере того как будете лучше узнавать своих подчиненных и их позиции, вы можете пребывать в пограничной зоне между подходами «проконсультируйся и реши» и «достичь консенсуса». Возможно, вполне разумным будет начать с достижения консенсуса, но оставить за собой право принятия окончательного решения, если мнения слишком разойдутся. Можно начать и с подхода «проконсультируйся и реши», плавно смещаясь в сторону достижения консенсуса, если выяснится, что необходимо энергичное воплощение поставленных задач и при этом вполне возможно достижение консенсуса.

Успешный «запуск» команды

Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости. Когда энергия, которую создает команда, окажется больше энергии, которую вы в нее вкладываете. Но прежде чем это произойдет, потребуется какое-то время. Необходимо зарядить аккумулятор, прежде чем заводить двигатель.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы ваши критерии оценки эффективности членов команды? Насколько команда, которую вы «унаследовали», соответствует вашим критериям?

2. Какие штатные изменения вам необходимо предпринять? Какие изменения срочные, а какие могут подождать? Как вы создадите резерв, каковы возможные альтернативы?

3. Какие процессы вы используете для внедрения наиболее приоритетных изменений? Что сделаете, чтобы сохранить достоинство сотрудников, которые подвергнутся влиянию изменений?

4. Какая помощь необходима в процессах реструктуризации и откуда вы рассчитываете ее получить?

5. Необходимо ли внести исправления в существующую систему оценки эффективности труда? Поощряются ли сотрудники вашей группы за продуктивное сотрудничество или за внутреннюю конкуренцию?

6. Как ваша новая команда должна действовать? Как будут распределены роли? Необходимо ли вам сократить или увеличить «актив» команды?

7. Как вы планируете управлять принятием решений? Будете ли придавать больше значимости подходу «проконсультируйся и реши» или вам важно достижение консенсуса?

Глава 8 Создание коалиций

Проработав несколько лет в должности регионального представителя компании, выпускающей медицинское оборудование, Джек Дейли возглавил международный маркетинг главной продуктовой линии в подразделении по производству ортопедического оборудования. Производственные подразделения компании разрабатывали новые продукты и затем «продавали» их различным региональным торговым и маркетинговым группам. Региональные представители были наделены ответственностью за прибыль и убыток. Они, и Джек в их числе, сами решали, какие продукты будут предлагать на рынок. Часто сравниваемые с феодалами, региональные менеджеры сами контролировали свою деятельность и пользовались авторитетом среди местных бизнес-структур в странах, где работали. Вполне предсказуемо, что региональные менеджеры имели склонность к высокомерию и ругали тех, кто полагал, что лучше них знает, как продавать на местном рынке.