Первые после Бога. Книга о деньгах

Основатель берет на себя риск и открывает дело. Он придумывает название организации, оформляет все необходимые документы, регистрирует фирму. Главной теперь должна стать способность упорно работать с ориентацией на результат. Ведь людей в фирме еще мало и очень важны личные отношения. Необходимо немало усилий для стабилизации межличностных отношений внутри коллектива. Приходится создавать организационную структуру, то есть структуру подчинения, которая определит ответственность работников. Лучше всего идти по пути превращения неформальных связей и отношений между людьми в законные, а не наоборот. Этот процесс не совершается в одночасье. Ведь пока иерархии практически еще нет, эта система не сформирована. Все держится на личной заинтересованности сотрудников, их самоотверженности и вере в грядущий результат. Кроме того, надо подбирать и обучать новые кадры. На этот счет существует два мнения: 1. Необучаемых людей нет. 2. Незаменимых людей нет. Правда, в чистом виде эти варианты встречаются редко, чаще присутствуют их комбинации. Но на этом этапе критерий найма новых работников – личное мнение работодателя. Как такового нет и планирования. Отсюда авралы, кризисы и их преодоление путем «героических усилий».

На первых порах у новоиспеченной фирмы не хватает потенциальных возможностей. Отсюда возникает первая проблема – дефицит наличных средств. И первые ошибки – краткосрочный кредит.

На данном этапе результатов кредитования можно ожидать не скоро. Дело не набрало нужных оборотов. Фирма пока несмело заявила о своем рождении. Ее существование все еще зиждется на голом энтузиазме команды во главе с хозяином. В этот час все равны, все значимы, все воодушевлены одной идеей.

Результаты неопытности на рынке продаж не заставят себя долго ждать, и второй распространенной ошибкой будет реализация продукции с большими скидками. Эти неоправданно легкомысленные шаги делаются от отчаяния, так как в фирме нет «свободных» денег не только на новые закупки, а и на заработную плату сотрудников.

Отсутствие практики последовательного управления может сыграть с едва открывшимся предприятием злую шутку. Еще не выстроена иерархия управления, а потому потребность в управлении возникает только в моменты приближения к кризису. Если это дело «не горит», то мы на это не обращаем внимания, пусть оно полежит. На планирование и размышления нет времени, все сотрудники заняты чем-то важным, нет времени на совещания, нет должностных инструкций. Все поглощены одной целью – дело должно выжить. Превалирует состояние «сначала делаем, потом думаем».

На этом этапе важно помнить, что именно здесь дело может легко погибнуть, так и не начав работать. И еще одной фундаментальной ошибкой будет соблазн примкнуть к более устойчивой «раскрученной» структуре. В данном случае необходимо понять, что большее всегда поглощает меньшее. Слияние с какой-либо хорошо организованной компанией на этом этапе желательно менее всего, так как слишком велик риск быть ассимилированным и утратить первоначальный курс развития собственного дела. Дело погибнет, если вмешательство со стороны владельцев капитала, акционеров, будет слишком велико. Как только основатель перестает чувствовать, что это «его дело», он дистанцируется, а дело гибнет.

Другая причина возможной гибели организации – недостаток потенциала, веры в руководителя. На этом этапе становления дела важна поддержка бизнесмена со стороны его семьи. Семья как самостоятельное полноценно организованное пространство имеет достаточный потенциал и обладает завидной устойчивостью в социуме. Этот потенциал способен удержать «на плаву» и семейное дело, если супруга (супруг) и все остальные члены семьи воспримут идею бизнеса как перспективу для общего будущего.

Еще один подводный камень, который может привести к краху – сложности делегирования полномочий. Основатель контролирует все. Люди, работающие с ним, обладают менее значительным потенциалом. В противном случае они скорее откроют собственное дело, чем согласятся работать по найму. Часто в начале становления в компанию попадают люди «временные», поэтому делегирование полномочий не всегда целесообразно. При делегировании легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще. В России это осмыслено так: распоряжение финансами не может быть делегировано никому, никогда и ни при каких условиях.

3. Накопление опыта

Третья фаза развития процесса – уравновешивающая. Хотя название и умиротворяющее, эта фаза несет в себе состояние кризиса.

Деятельность и наличные средства фирмы стабилизируются. Есть постоянные клиенты, торговая марка, надежные поставщики. Организация накапливает потенциал. И кризис незамедлительно начнет себя проявлять.