Первые после Бога. Книга о деньгах

Успех дела формирует состояние самонадеянности у основателя, и он может быть вовлечен в различные авантюры, не имеющие отношения к основному делу. Быстрый рост может повлечь несвоевременное желание расширить производственные площади, взять в аренду более просторные помещения. Сделать ремонт в офисе, заменить оргтехнику и т. п. Все эти действия на данном этапе становления предприятия в большинстве случаев грозят остановкой или гибелью дела. Эта неоправданная трата с таким трудом добытого драгоценного ресурса приведет к катастрофе.

Более правильным для основателя на данном этапе развития дела будет серьезно озаботиться разработкой системы ограничения собственной деятельности. А начать надо с кадрового вопроса. Люди в фирме пока еще случайны, не обучены. Поэтому необходимо продумать систему обучения, оценки деятельности сотрудников, порядок вознаграждения. Нужны специалисты, отсортировывающие некомпетентных претендентов.

Необходимо упорядочить организационную схему и обязанности персонала, решить вопрос о том, как идет процесс функционирования компании, что откуда поступает и куда отправляется. В отношении персонала есть два стандартных взгляда. Согласно первому, работники ленивы, пассивны, инертны. Руководителю нужно больше опираться на контроль, держать подчиненных в страхе, не ждать от них энтузиазма. Другой – противоположный. Работники активны, инициативны, энергичны. Руководителю следует выявлять новую инициативу, предложения, вводить новые стимулы, внедрять предложения. На данном этапе руководитель формирует критерии отбора будущих работников, их обучения, их заинтересованности, ответственности и степени свободы принятия решений.

На этом этапе важнее всего разработать систему делегирования полномочий, и это прерогатива учредителя фирмы. Основатель не в силах больше контролировать все и всех. А в момент кризиса возникает справедливое желание усилить контроль.

Сложность возникает тогда, когда первое лицо не хочет (или не может в силу каких-либо причин) отдать ответственность иногда даже за самые незначительные мероприятия. Инициатива сотрудников воспринимается как личная угроза основателю. Кроме того, происходящее может не совпадать с его пониманием вещей.

И все-таки, пришло время нанять менеджера-профессионала, а основателю перейти к решению вопросов стратегии. Но этого обычно не происходит, и организация выживает методом проб и ошибок.

Часто это заканчивается совершением крупной ошибки – потери части рынка, клиентов, части капитала. Это означает дальнейшее развитие кризиса и начало перехода на следующую ступень развития. Основные проблемы этой стадии развития дела следующие:

1. Люди проявляют повышенную активность, демонстрируя свою нужность, и часто стремятся участвовать во всех проектах, делах организации, возможно, не имеющих отношения к их основной деятельности. В результате таких необдуманных действий фирма вовлекается в деятельность, в которой некомпетентна. Это может привести к большим денежным потерям.

2. Продажи могут стать приоритетом и отождествляться с успехом. Чтобы удержать высокий уровень продаж, часто и необоснованно делают скидки, и процесс плохо контролируется.

3. Нет организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации. Менеджеры перескакивают с одной перспективной задачи на другую. Заброшенные дела накапливаются. Если менеджеры имеют материальную заинтересованность, то они выдают желаемую эффективность за действительную. Но из-за избытка накопившихся дел теряют все преимущества.

4. Фирма оказывается организованной вокруг определенного круга людей, а не задач, то есть люди могут назначаться на выполнение задач на основе их доступности, а отнюдь не компетентности.

5. Затруднено делегирование полномочий. Организация уже не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять управление на себя, что приводит к перегрузке его самого и стрессам для персонала.

Создается и замыкается порочный круг: руководитель не может охватить весь объем информации, касающийся его фирмы. Он делегирует часть полномочий. Но решения сотрудников его не удовлетворяют. Соответственно, виновные наказываются, наступает ступор – все боятся и предпочитают ничего не делать. Тогда руководитель опять все берет на себя. Такая перегрузка угрожает здоровью, а часто и жизни руководителя.

Если все-таки руководителю и сотрудникам удалось пройти тернистый путь третьего этапа развития предприятия, наступает качественное преображение и организация переходит на следующий этап эволюции.

4. Формирование структуры управления

Согласно общей схеме развертывания мировых процессов, эта четвертая фаза развития процесса – нейтральная. Она повторяет первую, но на новом уровне. Это снова активная фаза.