Петр Грушин

И вот если бы мы сумели видеть эти факты в том количестве, сколько их есть и не пассивно к ним относиться, а принимать самые активные меры к их ликвидации, то вот это будет второй громадный рост нашего коллектива. Конечно, ведь надо понимать, что кто‑то понес ответственность за такое некорректное обращение с таким точным инструментом, как пресс‑форма. Но лучше конечно было бы провести работу именно в коллективе так, чтобы таких явлений просто не было.

И вот один из самых крупных вопросов в этом плане у нас стоит вопрос о том, как нам все‑таки наш коллектив, работающий по бюджету, в конечном счете, довести на контроль материальной заинтересованности. Любые заводы, работающие по хозрасчету, у них проще структура. Завод, допустим, имеет план, и там видно, что сделано за месяц, за квартал, за год. В нашей сложной организации очень трудно иногда понять – сделано ли все хорошо или нет? Потому что какой‑то общий итог закрывает большой процесс, где есть, вообще говоря, и много вещей отрицательного значения. Потому что мы ведем в большом масштабе времени отметку конечным результатам. И вот в одно время мы пришли к выводу, чтобы ввести какой‑то сигнал в деятельности наших подразделений именно в материальной заинтересованности. Мы ввели внутренний хозрасчет. Он, вообще говоря, довольно примитивен, то есть мы получили право заморозить штаты. И допустим, отдел имеет в штате 150 человек, мы ему на год или больше эти штаты оставим незыблемыми, обеспеченными зарплатой, а если отдел сумеет обойтись не 150, а только 100 работниками, то 50 работников, которых нет, на них идет зарплата в этот отдел, и вот этим способом мы отвратим ненасытную жажду в кадрах. Если до этого мероприятия ни один отдел еще никогда не отказывался от работника, и, наоборот, брали, столько, сколько можно. А теперь уже в отдел работника определить трудно, потому что этот прием дал возможность повысить уровень премии до 25–30, а в отдельных случаях до 40 процентов.