Платформы и экосистемы

Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту – привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.

Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если у вас есть замечательный продукт, а также организационные и культурные возможности для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл заключить партнерское соглашение с другой компанией, чтобы достичь критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, сервис совместных поездок, парковки и другие услуги. Автопроизводители, обеспокоенные угрозой со стороны таких компаний, как Uber и Lyft, активно продвигающих подход «мобильность как услуга» (mobility as a service – MaaS), решили совместно предоставлять качественные услуги, основанные на их брендах – то есть на том, что отличает их от прочих и составляет главный элемент ценности.

Большая компания также может вложиться в создание экосистемы, что особенно полезно, если этот вклад равноценен предложениям других организаций. Toyota недавно инвестировала $1,5 млрд в компанию совместных поездок Grab (Сингапур), решив, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство не только даст ей прямую выгоду как поставщику автомобилей, но и поможет понять шаблоны их использования, что обеспечит ей преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

И несколько предостережений для мейнстримовых компаний: даже крупная организация может пострадать от передела рынка такими технологическими гигантами, как Google или Apple, так что участие в одной из их экосистем может оказаться для вас выгоднее, чем попытка организовать собственную – особенно если вам сложно оценить, какое сочетание товаров и услуг удовлетворит конечного потребителя, или если спектр возможных сочетаний очень широк. В этом случае вы, вероятно, не будете нести ответственность за предпринимательскую или креативную составляющую; так, например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организованы в экосистему на основе игровых «движков», и таким образом их предложения доходят до потребителя. И даже если вы в конце концов решите построить собственную экосистему, участие в другой поможет вам накопить опыт, получить понимание потребностей клиентов и комплементаторов и развить необходимые организационные навыки.

3. Какими должны быть условия участия?

Исследования управления экосистемами все еще находятся в зачаточной стадии. Однако провалы управления обнаружить очень легко. Мы уже рассказывали о том, как потерпела неудачу Symbian – отчасти потому, что Nokia не приняла во внимание интересы других сторон. Можете сравнить эту ситуацию с тем, как обходится Apple с разработчиками приложений.

Существует два ключевых варианта управления экосистемой.

Доступ