Платформы и экосистемы

Участники экосистемы должны быть способны быстро адаптироваться, так как потребности конечного потребителя, а также желание и способности комплементаторов к сотрудничеству могут стремительно меняться. Когда-то компания Nike создала FuelBand, один из первых фитнес-трекеров, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратила его производство; рынок теперь легко удовлетворял нужды потребителей, на которые был рассчитан FuelBand, так что добавочная ценность трекера, связанного с конкретным брендом, упала. Кроме того, компания не смогла защитить свое ПО и стала сторонним разработчиком, попытавшись спасти все, что еще было можно, с помощью сделки о совместной разработке версии Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные компании, Nike слишком медленно осознавала неизбежное и лишилась шансов на создание экосистемы гаджетов для фитнеса и управление ею.

Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен тем, что компания в 2008 году вовремя смогла понять, что ее первоначальная стратегия самостоятельного производства всех приложений для смартфона неверна. Стив Джобс, который вначале был против привлечения сторонних разработчиков, сделал впечатляющий разворот на 180 градусов, создав App Store для iPhone. Это позволило компании делиться доходами от продажи приложений и стимулировало других к поиску путей использования телефона.

Участие в экосистеме требует ориентированной вовне культуры и способности управлять отношениями с набором комплементаторов. Эти навыки нелегко даются традиционным игрокам, которые обычно склонны использовать лишь один из двух подходов: создавать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или поспешить вслед за другими по пути открытых инноваций и производства, обеспечивая лишь платформу и оставив управление экосистемой другим. Риск здесь заключается в том, что без исходящего из центра толчка или стимула другие стороны могут отказаться от участия. Именно это произошло с Watson, платформой разработки ИИ от IBM: первоначальный энтузиазм разработчиков не перерос в реальную деятельность и вовлеченность.

В построении экосистемы нет никакой универсальной стратегии. Вы должны очень тщательно взвесить все за и против, выбирая, где и в чем быть открытыми, и адаптировать это к вашей конкурентной среде. Nest поступила правильно: будучи обеспокоенной тем, что открытая функция сигнализации подорвет ее способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение заниматься сигнализацией и мониторингом самостоятельно, не связываясь с Alarm.com или Honeywell. Но в других, нестратегических областях она пригласила к сотрудничеству комплементаторов. При этом, когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она предпочла использовать систему подключения Nest; обладая меньшей базой и влиянием, чем Google, она сделала ставку на возможность более эффективного подключения большего количества домов – даже ценой своих амбиций в том, что касалось контроля.

Если выйти за рамки стратегии, то построение экосистемы требует и определенных изменений в вашей организации. Старая ее часть – которая приносит доход в настоящее время – будет стремиться удержать инновации под контролем компании и относиться к комплементаторам с подозрением, в то время как новые подразделения должны быть ориентированы вовне. Крупные компании часто разделяют эти структуры, воспринимая свою старую основу как инертный супертанкер, гарантирующий сохранение прибыли, и надеясь на то, что небольшой флот новых «скоростных катеров», часть которых будет заниматься управлением экосистемами, сможет вывести организацию вперед. Так, например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои традиционные структуры и ИТ-системы в надежде, что немногочисленные дополнения смогут втащить их в цифровую эру экосистем. Но, чтобы достичь успеха, экосистемы должны быть лучше согласованы с базовой деятельностью.

Появляются новые организационные структуры, которые больше подходят для решения всех этих задач. Один из удачных примеров – модель Rendanheyi китайского производителя Haier. Ее структура представляет собой целый ряд независимо управляемых «микропредприятий», не все из которых принадлежат самой компании. Подразделение ИТ обеспечивает обмен данными и информацией между всеми остальными, и каждая такая единица становится в определенном смысле внутренней экосистемой с достаточно прозрачными границами, что позволяет компании в целом позиционировать себя в более широкой экосистеме.

5. Сколькими экосистемами вы должны управлять?

Некоторые успешные «дирижеры» управляют целым рядом синергетических экосистем, каждая из которых покрывает свою часть бизнеса и по-своему обеспечивает путь к экспансии.