Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Характерной чертой таких свободных организаций, как Frog и Zappos, являются неформальные, непостоянные и разнообразные по составу рабочие группы. Чтобы оставаться успешными, дизайнерским компаниям, коллективам разработчиков и стартапам нужно постоянно отслеживать перемены и инновации. По сравнению с работниками промышленности и финансовой отрасли (не говоря уже об армии) сотрудники менее ограничены в своей специализации, и относительно нестрогие правила позволяют им процветать.

Копнув еще глубже, мы убеждаемся в том, что отличия в условиях среды могут приводить к возникновению как жестких, так и свободных культур в разных компаниях одной и той же отрасли. И McKinsey, и IDEO – консалтинговые фирмы, но культура первой склонна к жесткости, а второй – к относительной свободе. Это становится понятным, если посмотреть на их клиентуру: McKinsey обычно занимается стратегией и оценкой рисков для клиентов из финансовой отрасли и государственных организаций, тогда как IDEO в основном выполняет более творческие проекты для компаний вроде Apple и Coca-Cola. В McKinsey ценится упорство в достижении целей всей фирмы. В отличие от консультантов IDEO сотрудники McKinsey обязаны соблюдать значительно большее количество стандартных рабочих процедур. Напряженная программа обучения новичков предусматривает усвоение небезызвестного «Метода McKinsey», правил участия в коллективном мозговом штурме и клиентских презентациях, а также обучение детализированным методикам разрешения проблем, которые возникают в бизнесе клиентов. В то же время в свободной культуре IDEO сотрудников призывают «учиться на ошибках» и «принимать неопределенность». В IDEO существуют самоуправляемые рабочие команды, которые неподотчетны вышестоящим руководителям. Свободный дресс-код увязывается с более спокойной интерпретацией понятия «профессионализм». «Главное – будьте собой, и неважно, как вы одеты», – говорит на собеседованиях с кандидатами глава службы персонала IDEO Дуэйн Брэй.

Внимательно присматриваясь к отдельным организациям, можно увидеть, что некоторые их подразделения свободнее, а некоторые жестче даже по сравнению с этой же организацией в целом. Некоторые профессии по определению в большей степени подчинены требованиям законов и предписаний, даже в отсутствие физических опасностей, – например, юристы, аудиторы, банкиры и правительственные чиновники. Эти занятия связаны жесткими требованиями профессиональной ответственности, и в результате в культурах соответствующих подразделений гораздо больше требований к соблюдению правил и выше уровень контроля над соответствием законодательству. Например, в принадлежащей к «большой четверке» аудиторской фирме Deloitte много подразделений с разными областями специализации. Культура аудиторских подразделений резко контрастирует с культурой консультантов. Последним часто приходится пробиваться сквозь череду неожиданных задач, что подразумевает умение быстро акклиматизироваться в новой среде – как географической, так и свойственной каждому новому клиенту.

Это сочетание жесткости и свободы в рамках одной организации встречается все чаще и чаще. В компании Ball Corporation налицо сочетание резко контрастирующих между собой культур: жесткой в производственных подразделениях и более свободной в отделах исследований и разработок. Созданная в конце XIX века Ball поставляет бутылки и банки крупнейшим брендам, в том числе Coca-Cola, Pepsi, Coors и Budweiser. Наряду с этим компания принадлежит к числу первопроходцев аэрокосмической отрасли и сотрудничает с NASA в области космических кораблей и искусственных спутников. Аэрокосмическая часть ее бизнеса включает в себя отделы НИР, в которых работают инженеры и физики. Из-за специфики выполняемых задач в этих подразделениях сформировалась более свободная рабочая среда, в которой меньше упорядоченности и контроля. А производственный дивизион Ball, напротив, функционирует в рамках строгих регламентов и стандартных процедур, что позволяет ежедневно отгружать заказчикам миллионы единиц тары для напитков.

Концепция «жесткость – свобода» помогает разобраться в различиях не только между странами, но и между отраслями, внутри них и даже между подразделениями одной и той же организации. Как показано на рис. 7.1, все они подчинены некой единой логике. Подумайте о своей работе, профессии или отрасли. Где их место на шкале «жесткость – свобода»? Понятно ли вам, чем это объясняется?

Но жесткость или свобода организации не статична. Современная экономика подвержена быстрым изменениям, и организациям часто приходится адаптировать свои культуры к новым требованиям и пересматривать степени жесткости и свободы. Учитывая глубину различий в культурном ДНК компаний и возможность конфликтов людей, подходов и руководителей, это может оказаться трудным.

Преодоление конфликта между жесткостью и свободой в организациях