Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

В соседней Корее Samsung проводит адаптацию новых сотрудников на уровне армейского курса молодого бойца: страдающие от недосыпа стажеры заучивают наизусть историю компании во всех подробностях и овладевают умением соответствовать строгим требованиям ее корпоративной культуры. Общественное давление заставляет корейцев соблюдать обычаи и формальности, а способность человека усваивать их обозначается в корейском языке словом нунчи. Нехватка нунчи сурово осуждается. «Ты обязан соответствовать. Если этого не делать, то давление коллектива станет невыносимым. Если ты не в состоянии выполнить какое-то конкретное указание, тебе не место в компании», – говорил в интервью Bloomberg Businessweek один бывший сотрудник Samsung.

Формальности и правила японских и корейских компаний являются отражением упора на дисциплину и традиционность, который сформировался в национальных культурах этих стран за многовековую историю существования в условиях опасности. Атмосфера на рабочих местах современной Кореи остается под сильным влиянием конфуцианства, которому страна следует на протяжении 2,5 тысяч лет. Это учение подчеркивает важность повиновения и дисциплины для успешного функционирования общества. Акцент на уважении к обычаям и соблюдении правил, характерный для японской и корейской культур, способствовал созданию организаций, знаменитых своей эффективностью и тщательностью.

Контрасты между жесткими и относительно свободными организациями проявляются не только по линии «Восток – Запад». Томас Гранли из Университета Осло обратил внимание, что в последние годы резко выросло число компаний, переезжающих из суровой Норвегии в расслабленную Бразилию. Он провел серию углубленных интервью с членами бразильских и норвежских рабочих коллективов, чтобы оценить различия в их стилях работы. Бразильское понятие jeitinho Brasileiro («по-бразильски») означает общепризнанный подход к ведению дел в обход формальностей и законов. Такая «антисистемность» может проявляться в несоблюдении очередности, использовании лазеек в законодательстве, влезании в чужие разговоры или в изобретательных лайфхаках. Наряду с этим на работе и в быту бразильцы часто используют выражение fique tranquilo – то есть «не заморачивайся». Чтобы усилить мотивацию сотрудников, бразильская инвестиционная компания Semco Partners использует единственный регламент, суть которого в полном отказе от какой-либо регламентации. Сотрудники Semco устанавливают себе график работы, фиксированную часть зарплаты, продолжительность отпуска, критерии оценки эффективности и ключевые задачи.

Неудивительно, что представителям жесткой норвежской культуры бывает трудно вести дела в Бразилии. В частности, собеседники Гранли были согласны в том, что норвежцам важна пунктуальность, которая не имеет особого значения для бразильцев. «Время – не слишком важная вещь в Бразилии. Здесь надо следить за сроками строже, чем дома, – все делается в последнюю минуту», – сказал один норвежец. Но при всей своей медлительности бразильские сотрудники показывают большую гибкость. Норвежцы привержены соблюдению стандартных рабочих процедур, а бразильцы предпочитают маневренность. В связи с этим один бразильский менеджер заметил, что «в стандартных ситуациях норвежцы продуктивнее, но, когда наступает момент действовать, они тормозят».

Лидеры, жесткие и не очень

Жесткие и более свободные организации могут показаться разными вселенными, а их лидеры служат олицетворением этих различий. В случае слияния Daimler и Chrysler гигантский культурный разрыв образовался благодаря разным стилям руководства. В Daimler с почтением относились к формальностям и все решения принимали высшие руководители. «Если кто-то не вполне уверен, можно что-либо или нельзя, он может выяснить это у своего непосредственного руководителя, – говорил президент Daimler Дитер Цетше в интервью журналу 360 в 2009 году, после разделения компаний. – Каждый работник обязан следить за правильностью своего поведения. И я надеюсь, что наши менеджеры показывают в этом хороший пример». Напротив, в Chrysler высшее руководство часто давало менеджерам среднего звена возможность решать задачи самостоятельно, без команды сверху. Эти несовместимые стили руководства вбили последний гвоздь в крышку гроба.

Лидерами не рождаются – их воспитывает определенная культурная среда. Стиль руководства, почитаемый в одной культуре, может стать источником ненависти в другой. Группа ученых под названием GLOBE (сокращение от Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) предприняла самое широкомасштабное в истории исследование лидерства. В его рамках 17 тысяч менеджеров из более чем 900 организаций 60 стран делились взглядами на то, что делает лидера эффективным. Какие качества наиболее важны? Самостоятельность в поступках? Умение сотрудничать? Дар предвидения? Я проанализировала собранные данные, чтобы понять, какие типы лидеров считаются эффективными в жестких и свободных культурах.