Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Рассматривая культуры классов общества в разрезе «жесткость – свобода», можно обрести большее уважение к людям за пределами своего класса и предотвратить болезненные недоразумения. В период президентской кампании 2016 года в США многие представители рабочего класса устремились за обещавшим закон и порядок Дональдом Трампом, поскольку поверили, что это поможет отвести вполне реальную угрозу обнищания. Часть сторонников Клинтон чувствовала себя достаточно комфортно в экономическом плане, чтобы не опасаться подобных вещей или того, что их лишат работы иммигранты. В мирах высшего и низшего сословий существуют разные нормы и интересы, создававшиеся на основе специфики среды каждого из них. Можно не соглашаться с политическим выбором других, но, зная, что он обусловлен их культурным кодом, можно как минимум понять, что движет этими людьми.

7 Жесткая или свободная у вас организация? Это важнее, чем может показаться

В 1998 году гиганты автопрома Daimler-Benz и Chrysler Corporation объединились под общим именем DaimlerChrysler. Отрасль замерла в предвкушении плодов этого, казалось бы, заключенного на небесах союза: благодаря ему немецкий производитель Daimler должен был начать работу в более дешевом сегменте, чем его седаны Mercedes, а популярный американский бренд Chrysler – выйти наконец на рынки Европы. Дебют акций DaimlerChrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже состоялся 17 ноября 1998 года, а уже в январе 1999 стоимость этих бумаг взлетела до 108 долларов. Такой уровень поддержки инвесторов выглядел гарантией будущего процветания.

Медовый месяц оказался недолгим. В каждой из компаний глубоко укоренились собственные подходы к ведению дел, и очень скоро несовместимость их культур стала очевидной. На семинарах по культурной интеграции, проводившихся в штутгартском офисе объединенной компании, американских сотрудников учили соблюдать принятые в Германии формальности – например, не держать руки в карманах во время делового общения. Немецким членам команды становилось не по себе, когда американцы обращались к ним по имени, а не по фамилии и должности. Если при подготовке к совещаниям немцы перелопачивали кипы документов и рассчитывали на строгое соблюдение объявленной повестки, то американцы считали эти встречи поводом сообща порешать любые проблемы в режиме свободного обсуждения. А когда речь заходила о долгосрочной работе в Европе, американцам не слишком хотелось переезжать из своих громадных домов в пригородах Детройта в компактные штутгартские квартиры.

Интеграция оргструктур также оказалась делом сложным и тяжелым. У Daimler была иерархическая структура с твердой властной вертикалью, подразумевавшая точное выполнение указаний сверху донизу. На производстве царила строгая бюрократия. Так что, как и ее родина, компания Daimler тяготела к жесткой культуре. В Chrysler же дела велись в более расслабленном режиме, а корпоративная культура была скорее раскованной и основанной на равенстве – эгалитарной. Кроме того, производство Chrysler было организовано с применением подходов lean – с минимумом персонала и ненужной бюрократии.

Полная несхожесть корпоративных культур поставила Daimler перед дилеммой: уступить или усмирить. Решение было принято в пользу последнего. Глава Daimler Юрген Шремп обещал руководителю Chrysler Роберту Итону, что это будет «равноправное партнерство», однако его действия показали, что речь идет о поглощении, а не о слиянии. (Первой победой Шремпа было название объединенной компании – DaimlerChrysler, а не ChyslerDaimler, как предполагает алфавитный порядок.) Со временем Daimler поставила немца руководить американскими операциями DaimlerChrysler, заменила американских менеджеров немецкими и сократила несколько тысяч сотрудников Chrysler. Эти действия заставили заговорить о «германских оккупантах», а приунывшие сотрудники Chrysler грустно шутили: «Как правильно произносить DaimlerChrysler? Daimler – слог Chrysler не произносится».

Поскольку сделка слияния на 36 миллиардов долларов все больше и больше походила на скрытое поглощение, доверие между двумя ее участниками по разные стороны океана оказалось безнадежно утраченным. Компанию покинули ключевые топ-менеджеры Chrysler, а в 2007 году, после девяти лет падения рыночной цены акций и морального духа сотрудников, международная парочка наконец развелась.

Цена слияния жесткости и относительной свободы

DaimlerChrysler потерпела неудачу в большой степени из-за колоссальной недооценки значения пропасти между жесткостью и относительной свободой. Почему же люди, принимавшие решение о слиянии, оказались настолько не готовы справляться с различиями своих культур?