Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

При всей финансовой привлекательности международных сделок слияния руководители часто упускают из виду, что глубинные различия жестких и более свободных культур могут привести к серьезному внутреннему конфликту. Провалы, подобные DaimlerChrysler, отнюдь не редкость. Если при рассмотрении проекта слияния компании не учитывают фактор совместимости своих корпоративных культур, они рискуют получить печальные финансовые последствия.

А можно ли оценить, сколько на самом деле стоили такие неудавшиеся слияния? Мы с моим коллегой Чен Гуанли – преподавателем бизнес-школы Ivey Западного университета – решили проверить, во сколько обходятся конфликты жесткости и относительной свободы при международных сделках слияний и поглощений (M&A). Мы обобщили информацию о шести тысячах международных сделок M&A за период с 1980 по 2013 год с участием компаний из тридцати различных стран. Ни одна из сделок, попавших в наш массив данных, не была мелкой – все они оценивались не менее чем в 10 миллионов долларов. Чтобы оценить успешность сделки M&A, мы рассматривали продолжительность переговорного процесса, ежедневные колебания биржевой цены акций после объявления о слиянии и общую доходность активов в течение четырех лет. Наконец, мы определяли относительную жесткость и свободу культур в странах компаний, участвовавших в сделках, чтобы иметь возможность оценить глубину культурных различий между ними.

Действительно ли хуже результаты слияний, проходящих на фоне серьезных культурных несоответствий?

Ответ – да. Значительные культурные различия обходятся дорого. Такие слияния дольше готовятся и финализируются, отличаются низким курсом акций непосредственно после сделки и значительно менее прибыльны для стороны покупателя. Так, при наличии выраженных культурных несоответствий приобретающие компании теряли в стоимости в среднем 30 миллионов долларов в течение пяти дней после объявления о сделке M&A. А очень серьезные культурные разрывы приводили к потерям свыше 100 миллионов долларов. Эти результаты были установлены с учетом множества поправок на различные факторы, в том числе стоимостные, валютные, отраслевые и географические.

Культурный айсберг

Культура – своего рода айсберг. Подобно Daimler и Chrysler, компании могут видеть выгоду в совместном использовании явных сильных сторон друг друга, но не сознают наличия огромных культурных препятствий, таящихся в глубине. Поскольку нормы, существующие в организациях, не всегда видны на первый взгляд, для диагностики относительной жесткости или свободы компании нужно глубоко погрузиться в нее, чтобы понять методы работы, людей и, главное, лидеров.

Рассмотрим в качестве примера Израиль. В этой весьма либеральной стране наблюдается самая высокая концентрация технологических стартапов в мире – по одному менее чем на каждые две тысячи израильтян. Один из наиболее успешных израильских стартапов, компания Wix, полностью отказалась от иерархической оргструктуры в пользу самоуправления. Отдельные рабочие места или кабинеты не нужны – сотрудники могут работать за любыми столами в просторном помещении с открытой планировкой. По офису разгуливают домашние собаки персонала, то и дело попадаются чьи-то скейтборды, боксерские перчатки или куклы из серии My Little Pony. Благодаря немногочисленности правил атмосфера в Wix выглядит дружеской и веселой, хотя иногда и хаотичной. В вильнюсском офисе Wix один из менеджеров держит под рукой рупор, чтобы иметь возможность призвать к порядку не в меру расшумевшихся сотрудников.

Израильские компании вроде Wix доказывают, что «человек красит место». В Израиле – «стране-стартапе» – полно в высшей степени неформальных, непокорных и всегда готовых идти на риск людей. Один из ведущих венчурных капиталистов Израиля Джон Медвед определяет качества сотрудников, которых привлекают местные стартапы, одним словом из идиш – хуцпа, означающим наличие у человека «наглости» или «куража». Израильтяне известны своим скептическим отношением к указаниям, они предпочитают оспаривать правила и директивы, а не слепо подчиняться им. Как поясняют в книге «Нация умных людей: История израильского экономического чуда»[8] Дэн Сенор и Сол Сингер, «в Израиле иностранцу может показаться, что хуцпа кругом – в том, как студенты общаются со своими профессорами, сотрудники перечат боссам, сержанты задают вопросы генералам, а клерки сомневаются в решениях министров. Однако для самих израильтян это никакая не хуцпа, а норма жизни».