Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности – радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы – его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», – рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», – говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы – говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.