Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

С другой стороны, с переводом жесткой организационной культуры в более свободное состояние появляется то, что я называю гибкой жесткостью. Это происходит, когда жесткая организация позволяет сотрудникам большую свободу действий. Показательный пример – компания Toyota. Это жесткая организация, деятельность которой основана на регламентах и стандартных рабочих процедурах. Но в последние годы она начала вводить ряд методов, призванных стимулировать креативность и повысить качество обслуживания клиентов. В частности, это децентрализация процесса принятия решений через расширение прав региональных руководителей. Кроме того, руководители Toyota стали предлагать работникам экспериментировать и производить перемены в своих операционных системах и продуктах (либеральные методы) с использованием четко описанного восьмиэтапного процесса (жесткие рамки). Высшее руководство обрисовывает общие цели компании довольно расплывчато, так что сотрудники могут интерпретировать их субъективно, а это привносит в плановый процесс свежие мысли.

Даже американская армия придает несколько более свободный характер своей жесткой культуре, используя методику «Командирский замысел». В этой методике, провозглашенной дорожной картой к успеху любого боевого задания или операции, подробно излагается, что должен сделать командир, чтобы выполнить задание, но с учетом принципа «человек планирует, бог смеется». «Командирский замысел» признает, что в любой военной операции есть слишком много неизвестных, переменных и неожиданностей, чтобы солдаты и офицеры могли полагаться на единственную стратегию. Критически важной частью методики является глава «Спектр импровизаций», в которой военным предлагается воспользоваться хорошо зарекомендовавшими себя стратегиями, но в случае необходимости адаптировать изначальный план к задачам подразделения.

«Управление культурой – это хождение по натянутому канату, – сказал мне профессор Адам Грант, автор книги «Оригиналы»[9]. – Создашь слишком много правил и регламентов – потеряешь в креативности и изменениях. Создашь слишком мало правил и регламентов – потеряешь в фокусированности и слаженности». Главное, считает Грант, «найти баланс между жесткостью и свободой: нужно иметь несколько общепринятых и глубоко укорененных главных ценностей, но обеспечить гибкость способов, которыми эти ценности воплощаются в жизнь».

Как переходить от жесткой организации к более свободной – и наоборот

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость – свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения – например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, – и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины. Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», – говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», – рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя – передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», – поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.