Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Подумайте над тем, какой результат можно получить, периодически задавая себе эти вопросы и подходя к ответам на них объективно. Вопросы 1 и 2 требуют прямых ответов, отвечать на них следует как можно более полно и объективно.

Например, приняв на должность руководителя отдела продаж некоего человека, мы ожидали, что в течение последующих шести месяцев объем продаж увеличится. Прошло шесть месяцев, но желанного роста не последовало. В этом случае мы, поддавшись искушению, можем обвинить в происходящем нового руководителя отдела, что будет выглядеть крайне глупо, если мы предварительно не зададим себе третий вопрос: «Почему?» Возможно, ответ очевиден и заключается в общем спаде экономики; возможно, он не лежит на поверхности и состоит в том, что в опытно-конструкторском отделе поменялись приоритеты, в результате чего вот-вот произойдет коренной поворот, и все наши потребители просто пребывают в ожидании. Мы не можем приступить к вопросу 4 до тех пор, пока тщательно не сформулируем ответ на вопрос 3.

Кроме того, отвечая на вопрос 3, всегда неизбежно сталкиваешься с одной трудностью. Она заключается в том, что, возможно, это мы совершили оплошность, взяв на работу не того человека, или просто поставили его на неподходящее место, а может, на его месте никто, даже самый выдающийся менеджер по продажам, не смог бы ничего сделать. Саморефлексия предполагает определенный «выход за рамки», но также требует от нас смелости «посмотреть в зеркало».

Саморефлексия с целью понять неизвестное

Мы можем понять неизвестное, пересмотрев результаты своих прошлых действий и уяснив, каким образом их следует изменить, чтобы перестроить наши ментальные схемы, которые были использованы при принятии решения относительно данного действия. Какие, например, усилия по саморефлексии в начале 2005 года необходимо было предпринять руководству нескольких крупнейших автомобильных компаний, в которых в течение предыдущих трех лет существенно выросли продажи благодаря выгодным условиям финансирования покупки и аренды новых автомобилей? Однако то, что имело успех в 2002–2004 годах, оказалось неактуальным в 2005-м. Автопроизводители, о которых мы здесь говорим, получили прекрасную возможность извлечь урок из своего успеха, а также из снижения товарооборота, основанного на финансировании. Частично их саморефлексия должна касаться тех нежелательных последствий, которые имеют место в ментальной схеме среднестатистического покупателя.

Явные признаки, подсказывающие, что мы должны поразмыслить над происходящим, появляются, когда мы удивляемся тем результатам, которые приносит наш бизнес. Этому уделил внимание Питер Друкер в своей статье «Теория бизнеса». Он, в частности, говорит о признаках кризиса, проявляющихся в подходе к бизнесу, который принят в организации: быстрый рост, неожиданный успех и неожиданное поражение [5]. Это может произойти как в нашей, так и в любой другой организации, относящейся к нашей сфере бизнеса. Но сам факт удивления означает, что наши ментальные схемы не до конца ясны, поэтому мы чего-то не понимаем. Мы оказались вне происходящего, и очень часто это означает, что наша сфера возможностей не отражает реальную ситуацию.

Саморефлексия с целью переоценки уже известного

Третья функция саморефлексии, заключающаяся в переоценке взглядов относительно уже известного, составляет самую суть критического мышления, касающегося всех наших планов и стратегий. Но именно эта функция – слабое место большинства управленцев. Наши планы и стратегии строятся на предположениях, касающихся всех участников и всех отношений экосистемы нашего бизнеса. Предположения позволяют экономить время, и именно по этой причине мы не производим реальную оценку всех участников и отношений, не проводим общего обсуждения. Наша слабость как руководителей состоит в том, что мы плохо справляемся с медленно происходящими изменениями, и наши предположения тоже формируются медленно, а не под влиянием какого-то единичного переломного события. Возьмем, к примеру, переход с аналоговых систем на цифровые. Сейчас нам кажется, что он произошел очень быстро, хотя на самом деле необходимость в перестройке назревала постепенно.

Именно благодаря третьей функции саморефлексии мы можем обратиться к нашим прошлым неверным предположениям, и в то же время именно эта функция заставляет нас смотреть вперед и ориентироваться на будущее – наше и нашей организации.