Подсказки для интуиции

Пришедший приятель играет не на вашей стороне, скорее всего, ему что-то пообещали или он хочет переложить свою проблему на вас.

При езде на хорошей дорогой иномарке возникает иллюзия, что всякие там «Оки» и «Оды» должны вас пропускать. При разбирательстве в ГАИ быстро выяснится, что это не так. Там же любят доказывать, что наличие у вас больших чинов и связей не всегда приводит к безнаказанности.

Руководитель со временем начинает считать, что он лучше работников справится с задачей: лучше проведет переговоры, ответит покупателю, разложит товар. Сотрудники, каждый день выполняющие эти функции и специально этому обученные, обычно делают свою работу более профессионально.

Далеко не всегда можно опереться на благодарность политика. Вы участвовали в избирательной кампании политика и считаете, что он вам обязан. Но он просто не в состоянии отблагодарить всех участников, он уверен, что предоставил вам шанс проявить себя в благородном деле и именно вы должны быть ему благодарны.

Люди преувеличивают свою известность. Депутат, работавший в свое время председателем правительства области, рассказал, что как-то, будучи еще в прежней должности, решил спуститься на пару этажей ниже и зайти к своему подчиненному. Секретарь спрашивает: «А вы кто?» Оказывается, она не обязана знать больших начальников, она обязана знать своего единственного.

Опора на прежние заслуги никого не спасала. Так же как рассказы о том, как хорошо нам было вдвоем. Докажите, что от вас будет толк именно сейчас или в близком будущем. Исходить в разговоре с начальством (и с мужем) из того, что вас заменить некем, мягко говоря, неосторожно.

В политике регулярно приходится сталкиваться с ситуацией, когда всем известную вещь доказать не удается. Как доказать, что губернатор не встречался с президентом или что во время голосования депутат вышел из зала? Другая сторона активно использует свои ресурсы — журналистские, административные.

Кажется, что всегда можно опираться на принятые нормативные документы: должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и др. Но право закрепляет только то, что существует, оно не создает новой расстановки сил, не создает новой сущности. Если правовая норма не воспринимается как справедливая, то она и не будет выполнена.

* * *

Принцип опоры на твердое может быть использован для анализа устойчивости и направленности созданных структур и принятых решений. Ведь то, на что данное решение или структура опираются, является фундаментом и определяет их дальнейшую судьбу.

Осознав, кто и как определяет руководящий состав и систему финансирования политической партии, вы легко поймете, может ли она проводить самостоятельную политику и отстаивать законность. Если партию организовал один человек и она держится на его авторитете, то нетрудно догадаться, что возникнут серьезные проблемы с ее развитием и со сменой поколений. Если в своей избирательной кампании кандидат опирался на пожертвования граждан, то он будет проводить соответствующую политику, победив на выборах. Если же его спонсором выступала корпорация, то именно ее интересы и будут им отстаиваться. Зная, что назначение уполномоченного по правам человека полностью определяется областной администрацией, легко понять, что защитить граждан от произвола чиновников он не в состоянии.

Организацию, созданную как бюджетную, невозможно перестроить на коммерческие рельсы. Магазины и рестораны, хорошо работавшие при советской власти, в подавляющем большинстве работают значительно хуже, чем возникшие после перестройки и находящиеся в аналогичных помещениях предприятия торговли и общественного питания.

Часто отыскать фундамент можно, ответив на вопрос: кто платит? В Германии очень распространены журналы для потребителей. Пытались выпускать такие же издания и у нас. Результаты разительно отличаются. Там платят покупатели, покупая журнал, и получают достоверную информацию. У нас платят рекламодатели, и читатели получают сборник красивых сказок.

КНУТ И ПРЯНИК

Принцип формулируется так: Двигай выгодой, удерживай вредом. Всегда стоит этот вопрос: что лучше для достижения цели — поощрять или наказывать? Пугать сотрудника или «покупать» его?

Если мы хотим, чтобы человек сделал шаг нам навстречу, то мы говорим: «На, возьми». И его естественное первое движение — этот шаг сделать.. Поэтому, если вы хотите, чтобы человек что-то сделал, вы должны показать выгоду. Если же ваша задача человека остановить или удержать, то следует его напугать, показать вред движения или поступка. Когда человека пугают, он на какой-то миг замирает, еще раз смотрит по сторонам, еще раз оценивает ситуацию и только после этого двигается. Это наши естественные реакции.