Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

После анализа полученных данных все оказалось наоборот: команды с психологической безопасностью чаще докладывают о промахах, но допускают их реже[409]. Не боясь признать ошибку, они могли спокойно разобраться, чем она вызвана, и не повторяли ее в дальнейшем. Люди, не ощущавшие психологической безопасности в команде, замалчивали промахи, страшась наказания, поэтому причины ошибок не искали и повторяли их раз за разом в будущем.

С тех пор исследования психологической безопасности проводились все чаще. Однажды в Google я участвовал в определении факторов, отличающих команды с высокой производительностью и благополучием, и оказалось, что это не коллеги и не значимость работы, а психологическая безопасность. В последние годы это словосочетание можно услышать повсюду. Руководители понимают, что психологическая безопасность важна[410], но не все знают, что это такое конкретно и как ее обеспечить. Эдмондсон сразу подчеркнула, что психологическая безопасность не имеет отношения к снижению стандартов[411], удобству сотрудников и сюсюканью с ними, а также к незаслуженным похвалам. Это атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости, когда любой может безбоязненно высказывать беспокойство и предложения. Это базис культуры накопления знаний[412].

В культуре производительности с ее акцентом на результатах психологическую безопасность часто недооценивают. Видя, как других наказывают за неудачи и ошибки, люди стараются доказать свою компетентность, учатся вовремя прикусывать язык и держать вопросы и свое мнение при себе[413]. Иногда дело в дистанцировании власти: сотрудники страшатся гнева самого большого начальника. Желание руководства прогнуть всех под себя очевидно, а за несогласие можно поплатиться. В культуре производительности также не принято спорить с экспертами, поскольку считается, что они знают ответы на все вопросы.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Отсутствие психологической безопасности всегда было проблемой НАСА. Перед запуском «Челленджера» несколько инженеров попытались бить тревогу[414], но руководство их усмирило, а остальных никто не слушал, и они сами притихли. После запуска «Колумбии» инженер запросил более четкие снимки повреждения крыла, но ему их не дали[415]. На критичной встрече для оценки состояния шаттла после взлета этот инженер промолчал.

Примерно за месяц до запуска «Колумбии» заместителем директора по руководству экипажем стала Эллен Очоа. В 1993 году она вошла в историю как первая латиноамериканка в космосе. А теперь первый же полет под ее управлением закончился трагедией. Сообщив о ней экипажу космической станции и родным погибших астронавтов, она решила сделать все от нее зависящее, чтобы подобное никогда не повторилось[416].

Эллен заметила, что культура производительности в НАСА вытесняет психологическую безопасность. «Сотрудники гордятся компетентностью и выдающимся мастерством, — рассказывала она мне. — Боятся, что их уличат в отсутствии каких-либо знаний и застыдят. Это глубоко засевший страх выглядеть глупо, когда ты задаешь вопросы, а от тебя отмахиваются или говорят, что ты ничего не понимаешь в теме».

Эллен взялась бороться с этой проблемой и культивировать тягу к знаниям. Первым делом она записала несколько вопросов, которые следует обдумывать перед запуском и ответственными операционными решениями.

• Что привело вас к этому предположению?

• Почему вы думаете, что оно верное?

• Что будет, если вы ошибаетесь?

• Какие неопределенные факторы фигурируют в ваших расчетах?

• Я поняла преимущества вашего предложения. А какие у него недостатки?

Десять лет спустя история с неполадками в скафандре преподала новый урок о значимости переосмысления. Узнав о каплях воды в шлеме Луки Пармитано, сотрудники Центра управления полетом сделали два ошибочных предположения: протекает мешок с водой, ничего страшного. Только во время второго выхода, когда Лука оказался в настоящей опасности, они задумались о правильности изначальных предположений.

Взяв на себя руководство офисом внебортовой активности, инженер Крис Хансен регламентировал такие вопросы, как у Эллен. «Если бы кто-нибудь спросил: “Откуда вам известно, что протекает мешок с водой?”[417] — ответ был бы: “Кто-то сказал”. Тогда все, естественно, встревожились бы. Все можно было проверить за десять минут, но никто ничего не спрашивал. То же самое произошло с “Колумбией“. Пришли из Boing и сказали: “Нам известно о проблемах с теплоизоляцией”. Спроси хоть кто-то, откуда они знают, им нечего было бы ответить».