Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Примерно в это же время, согласно предписанию суда, прекратил свое существование сайт Napster. Опыт Napster показал, что музыкальный интернет-магазин с большим выбором бесплатной музыки может быть успешным. Джобс знал, что Американская ассоциация звукозаписывающих компаний (RIAA) готова была уничтожить каждого, кто рискнул бы нарушить авторские права. То есть сайт с пиратской музыкой, подобный сервису Napster, не сработал бы. Однако покупателям нужен был легкий — и законный — способ получать цифровую музыку. Решение Apple было гениальным.

Джобс лично позвонил каждому артисту, в том числе вокалисту и барабанщику Eagles Дону Хенли, чтобы убедить их предоставить свою музыку для размещения на сайте.⁸ Apple стала первой компанией, которая провела переговоры и подписала контракты с пятью звукозаписывающими компаниями, что позволило ей продать сотни тысяч песен артистов, представленных пятью основными брендами. На этом революция не закончилась. Apple удалось сделать так, что каждая песня продавалась (а не сдавалась в аренду) за 99 центов. Как только покупатель раскошеливался, он мог хранить свои песни в течение неограниченного периода времени, передавать их на любое количество компьютеров Macintosh, записывать их на бесчисленное множество компакт-дисков и сколько угодно перекидывать их на портативные музыкальные проигрыватели.

Онлайн-магазин iTunes Store появился на свет в апреле 2003 года. В первый же день было оплачено миллион скачиваний. К концу июля эта цифра достигла 7,5 миллиона треков.⁹

Журнал Time назвал iTunes самым крутым изобретением 2003 года. Предложение от iTunes было простым. Не требовалось никакой подписки, не было разницы в ценах, любой трек стоил 99 центов. Это было просто и понятно, пользователь с легкостью мог приобрести, загрузить, организовать музыку — и завладеть ею. Музыкант Seal описал магазин iTunes следующими словами: «Пиратство невозможно уничтожить, поэтому необходимо работать с технологией, попасть в ее ритм. Это как раз то, что сделала Apple».¹⁰

Лучше всего было то, что звукозаписывающие компании были счастливы. Один из их руководителей сказал: «До Apple покупать цифровую музыку было не круто. Но нужно было просто добраться до ключевой группы потребителей — тех, кто покупает крутые кеды и носит правильную одежду, — и показать, что законное скачивание музыки может быть более крутым, чем ее воровство».¹¹

Переворачивая модель «бритва и лезвия» с ног на голову Конечно же, никто не собирался заполнять свой iPod тысячами песен по 99 центов каждая. Вполне можно было ожидать, что к 2007 году лишь три процента музыки на устройствах iPod будет загружено или скопировано из музыкального магазина iTunes¹² — остальное загружалось из других источников, поэтому было лишено защиты и могло проигрываться на чем угодно. Но для Apple это было уже не важно. Магазин iTunes стал важным пользовательским опытом, и, поскольку критическая масса покупателей хотя бы однажды воспользовалась музыкальным предложением сайта iTunes, Apple могла не беспокоиться за свои отношения с RIAA. С финансовой точки зрения для Apple не имело значения, что пользователи покупают лишь небольшой процент музыки в iTunes, поскольку цена в 99 центов едва ли покрывала расходы компании и лицензионные гонорары звукозаписывающих брендов. Apple очень ловко перевернула традиционную модель «бритва и лезвия» с ног на голову: компания могла зарабатывать на продаже бритвенных станков — растущего ассортимента устройств iPod, — даже если покупатели воровали большую часть лезвий.

Уроки от Apple

Стив Джобс развернул свой хорошо организованный бизнес в принципиально новом направлении — с новыми прибыльными горизонтами, — основываясь на внутреннем убеждении, что люди будут платить за модное портативное музыкальное устройство и купят хотя бы некоторую часть из того, что они раньше просто воровали. Опыт аналогов и антиподов предполагал — как оказалось, верно, — что его тезисы окажутся правильными. Джобс охарактеризовал стратегию своей компании совершенно беззастенчиво: «Пикассо говорил, что хорошие художники копируют, великие — крадут. Мы всегда бесстыдно воровали великие идеи».¹³

Каков результат путешествия Apple к своему цифровому музыкальному плану Б? Сама компания превратилась из инновационного, но едва