Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

сводящего концы с концами производителя ПК в то, что все больше походит на локомотив всей индустрии потребительской электроники. Изначально в этой сфере у компании имелась лишь одна продуктовая линейка, iPod, который Джобс назвал «Walkman’oM двадцать первого века», а позже к ней присоединился уже iPhone.¹⁴ В 2006 году на музыкальном бизнесе компания заработала 9,6 миллиарда долларов (iPod, iTunes и другие музыкальные аксессуары).¹⁵ К 2008 году, через шесть лет с момента запуска музыкального интернет-магазина, компания продала 6 миллиардов песен 75 миллионам пользователей.¹⁶ Как это им удалось? Джобс и его команда создали устройство, способное проигрывать и хранить огромные объемы цифровой музыки. Они нашли способ легализовать скачивание музыки, что было достаточно для сохранения отношений с RIAA. И все это они оформили так, как умеет только Apple, — с помощью современного, классного, оригинального и практичного дизайна. Одним словом, они сделали большую ставку на свои внутренние убеждения, хотя уверенность Джобса в том, что план сработает, подтверждалась и опытом компаний — аналогов и антиподов.

Теперь рассмотрим путь другой компании, работающей в другой отрасли и в другой части мира. В Индии, стране стремительного экономического роста, мы встретимся с продавцом брюк, который использовал опыт Macy’s, Marks & Spencer, Walmart и других для точной настройки своего бизнеса, ставшего одной из крупнейших розничных сетей страны.

История вторая. Не только панталоны в Pantaloon

На противоположном конце света, во второй по населенности стране мира, другой выдающийся предпринимательский ум уже начал создавать свою марку. Кишор Бияни, сын мумбайского торговца тканями, вырос в то время, когда население Индии с 600 миллионов человек в 1975 году увеличилось практически вдвое к рубежу двадцать первого века.¹⁷ Он видел, как многое в Индии меняется, и меняется очень быстро. Население страны не только увеличивалось, но существенно менялось демографически.¹⁸ Неожиданно появилось множество молодых, образованных, работоспособных людей, и с каждым днем их становилось все больше. Поиск хорошо оплачиваемой работы предполагал переезд в большие города. С доходами, которые жителям индустриальных стран показались бы низкими, семьи этих людей могли себе позволить такие потребительские товары, как готовая одежда, и такие товары длительного пользования, как кондиционеры и стиральные машины, и даже прислугу.

Бияни основал компанию Pantaloon в 1987 году (ее первым названием было Manz Wear Pvt Ltd.). Сначала компания занималась производством мужской одежды, брюки ее изготовления продавались в основном в небольших семейных лавках и магазинчиках шаговой доступности.¹⁹

В 1997-м, глядя на растущие объемы и потенциал индийского потребительского рынка, а также на недостаток деловой находчивости у многих продавцов, которые были его клиентами, Бияни решил превратить Pantaloon в торговую компанию. Он считал, что сфера производства не предлагала ему достаточных возможностей, не обеспечивала его «достаточно большим холстом».²⁰ В то же время розничная торговля должна была предоставить неограниченные возможности. Но что оптовик, продающий брюки, мог знать о розничной торговле?

Аналоги в розничной торговле: Pantaloon учится у Walmart

Бияни начал с чтения книг о розничной торговле и ее лидерах, искал примеры компаний-аналогов, чей опыт можно было бы применить в Индии: «Я прочитал все книги о Sam Walton, Macy’s, Marks 8c Spencer. Гуру управленческой науки, например Том Питерс, написавший книгу Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, поразили меня». Однако тут же Бияни добавляет, что не стал лично посещать эти магазины. ³

Он объясняет это так: «Зайдя в Walmart или Macy’s, ты можешь решить, что нашел лучшую из возможных моделей, и перестать учиться».²¹

Вместо этого Бияни соединил свои знания о зарубежной розничной торговле с практическим пониманием индийских предпочтений и потребительского поведения.

«Когда покупатель представляет Walmart, — рассказывает Бияни, — первое, что приходит ему на ум, — огромный выбор товаров со скидками, охватывающий сотни категорий — от спортивного инвентаря до продовольственных товаров и средств по уходу за волосами. Когда о Walmart думает коллега, представитель другой розничной сети, он вспоминает о маниакальной сосредоточенности компании на ее отношениях с поставщиками и мерчандайзинге».²²