Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Он представлял Walmart с его упорядоченными магазинами, длинными, ровными рядами и продуктами, расставленными по определенной системе. Супермаркеты Walmart часто строились в оживленных пригородных районах с большими пространствами для парковки. Расположение и планирование магазинов были призваны сделать поход по магазинам для американцев, v которых вечно не хватает времени.

максимально приятным. Но для целевого рынка Бияни время и удобство вовсе не были ключевыми факторами. Оставалась ли типичная раскладка в магазинах Walmart, идеальная и упорядоченная, по-прежнему аналогом для него, или же она превращалась в антипод и не имела шансов быть принятой индийскими покупателями, привыкшими ежедневно часами торговаться на рынке?

Внутреннее убеждение Бияни — в том, что упорядоченная раскладка товара понравится его покупателям в Индии, — рассыпалось, как только он открыл свои первые супермаркеты Big Bazaar. Увы, он обнаружил, что «покупатели никогда не останавливались: они продолжали ходить и ходить».²⁹ А Бияни нужно было, чтобы они остановились и выбрали товары для покупки!

Pantaloon делает выбор в пользу некоторого беспорядка в своем плане Б

В поисках вдохновения Бияни обратил свой взор на традиционные индийские рынки. Разбросанные по всей Индии, эти рынки являются местом, где можно купить что угодно, и их едва ли можно назвать чем-то тщательно организованным или сложно устроенным. Это скученные кварталы, где один продавец буквально сидит на шее у другого. Покупателям приходится копаться одновременно и в грязных, и в чистых вещах, чтобы найти нужный им товар. И, конечно же, никаких фиксированных цен просто не существует. Торги и споры — вот способ функционирования индийского базара, и именно такой покупательский опыт был наиболее привычным для индийских потребителей.

Итак, организованный Бияни покупательский опыт внешне был абсолютно хаотичным, подражающим индийским базарам, при этом бизнес-процессы, невидимые покупателю, оставались такими же эффективными. Позволив своим клиентам выбирать те овощи, которые они хотят, Бияни, по его словам, дарил им «ощущение победы». Чтобы поддерживать уровень шума на необходимом уровне, работники магазина объявляли цены в мегафоны.

«Крик, неопрятность, хаос — это часть дизайна», — объясняет Бияни.³⁰

Бияни понимал, что западные компании-аналоги могли лишь отчасти помочь ему с идеями. Walmart, Marks & Spencer и Zara научили его эффективно управлять магазинами, получая от этого прибыль. Однако ни одна из этих сетей не работала на таком новом и все еще крайне неоднородном рынке, охватывающем более двухсот этнических групп и четыре основных языка, не считая еще десятка менее распространенных наречий. У Бияни была возможность использовать их уроки на практике. В определенный момент Бияни должен был ответить на ряд ключевых вопросов, и выбор между порядком и хаосом был лишь первым из них.

Ему пришлось экспериментировать с местоположением магазинов, раскладкой товара и планированием торговых залов. Он занимался этим систематически, быстро проходя заново все этапы и постоянно улучшая свои результаты. Не все работало с самого начала, однако внутренние основы бизнеса были прочными благодаря урокам, усвоенным от западных компаний-аналогов. Помогло и отношение Бияни к бизнесу: если что-то нельзя было приспособить к его условиям, значит этого просто не существовало.

Работает ли в Pantaloon план Б?

К 2008 году, спустя одиннадцать лет после основания торговой фирмы Бияни, компания Pantaloon стала самой крупной розничной сетью Индии, насчитывающей около ста магазинов: сюда входят магазины одежды Pantaloon, супермаркеты Food Bazaar и Big Bazaar и другие. Национальная федерация операторов розничной торговли США назвала Pantaloon «международным ритейлером — 2007».³¹ Самые же потрясающие новости заключаются в следующем. Даже при доходе в 350 миллиардов долларов организованные ритейлеры составляют лишь три процента от всей розничной торговли Индии. Есть еще огромные возможности для роста!³²

Уроки от Pantaloon

Если не все ваши внутренние убеждения оказываются истинными, ничего страшного. Например, экспериментаторский склад ума Бияни приносил компании Pantaloon немалые дивиденды по мере того, как он проверял гипотезу за гипотезой относительно тех моментов, о которых не смогли ему убедительно рассказать компании-аналоги. Как часто случается, когда мы имеем дело с развивающейся экономикой, многие аналоги и антиподы в этой истории оказались американскими или европейскими компаниями. Бияни мудро рассудил, что если одни известные практики оказались очень эффективными для его развивающегося рынка, то другие могут и не подойти. В тех случаях, когда подходящую модель обнаружить не удавалось или опыт компаний-аналогов не мог быть применим, ему приходилось полагаться на свои внутренние убеждения и пробовать что-то совершенно новое. Кто знает, быть может, не привнеси Бияни шума и хаоса в свои магазины, его клиенты так и продолжали бы просто ходить вдоль полок, ничего не покупая?