Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Итак, Google снова переработала свою модель выручки. Кто еще готов платить за ее умение добывать информацию и обширную базу рекламодателей? Компания обратила пристальный взор на компании, отображенные на их собственных страницах с результатами. Сайты этих компаний нередко предлагали собственный поиск. Может быть, попробовать встроить поисковую технологию и ссылки на рекламодателей Google в сайты других компаний?

TripAdvisor, онлайновое сообщество путешественников, предоставляющее сведения и отзывы пользователей о гостиницах и туристических достопримечательностях по всему миру, в числе первых разглядело скрытый в этой идее потенциал. Вот как это выглядело. Предположим, к примеру, мы собираемся свозить наших супруг в Грецию на неделю, чтобы отдохнуть и сообща поработать над книгой (отличная идея, как выяснилось потом, жаль только, что она осенила нас слишком поздно!). Пока мы штудируем сайт TripAdvisor по ключевому слову «Санторини», на экран выводятся десятки гостиниц и отзывов вместе с несколькими адресными, проплаченными рекламными ссылками, предоставленными Google. И если мы решим кликнуть на рекламу гостиниц типа «постель и завтрак» в Греции, Google получит оплату от спонсоров-рекламодателей. TripAdvisor и Google поделят деньги.

Насколько эффективной являлась новая модель выручки, основанная на партнерстве? В 2003 году объем продаж Google вырос до 1,5 миллиарда долларов, в три раза превысив прошлогодние показатели по выручке,

119

при скромном увеличении прибыли до 105,6 миллиона. К 2004 году, по словам хроникера Google Дэвида Вайза, «большая часть роста и половина объема продаж обеспечивались растущей сетью сайтов, содержащих рекламные ссылки, предоставляемые Google».⁹ Google продолжала вносить коррективы в модель выручки и к 2006 году преодолел отметку в 6 миллиардов долларов по выручке и 1,5 миллиарда по прибыли.¹⁰

Уроки от Google

Господство Google, завоеванное всего за десять лет, — классический пример нежелания почивать на лаврах и стремления к неустанному поиску более эффективных путей генерирования дохода с новыми моделями выручки. История Google показывает, как ее ключевой аналог, Overture, помог компании вскрыть острую проблему клиентов — более адресные рекламные объявления для рекламодателей, — тем самым превратив ее в компанию, чья высокая репутация не ограничивалась статусом самого быстро растущего в мире поискового сервера.

История Google показывает, что если нам очень-очень повезет, то некоторое время мы можем вообще обходиться без модели выручки! Hotmail, MySpace, Facebook и прочие неизбежно придут к таким же заключениям. Правда, это рискованный путь, и те, кто его выбирает, рано или поздно заканчивают его в кювете. Если у вашего бизнеса не занято место за столом выручки и денежного потока, то, как только смолкнет музыка, игра для вас будет закончена. В определенный момент выручка от платящих клиентов становится обязательной.

История Google также преподносит нам несколько общих уроков.

Мы видели, что на каждом этапе развития ее основатели руководствовались единой целью — организацией информации, содержащейся в мире, открывая к ней доступ для всех желающих, — и ключевой ценностью «не навреди».¹¹ Четкое представление о смысле существования вашей компании и ценностях, которым вы планируете следовать, дает возможность в приближении изучить альтернативные варианты текущих и будущих моделей выручки.

Наконец, мы упомянули о том, что многими своими достижениями Google обязана активному внедрению инноваций. И не только на самом верху или при разработке новых, оригинальных продуктов. Инженеры Google имеют право посвящать 20 процентов своего рабочего времени проектам по собственному усмотрению. Благодаря этой возможности появились многие сегодняшние предложения Google: Google News, Google.org (помогает Американскому центру по контролю и предотвращению заболеваний отслеживать эпидемии гриппа), Froogle и Gmail. И это далеко не полный перечень. Большинство компаний не утруждает себя делегированием такой важной задачи, как поиск новых способов, новых моделей выручки, побуждающих пользователей или клиентов (в случае с Google — рекламодателей) расставаться со своими деньгами в вашу пользу. Сколько компаний имеет мужество предлагать сотрудникам тратить 20 процентов рабочего времени на разработку инноваций, не входящих в их должностные обязанности? Ваша компания входит в их число?

В отличие от Google наша следующая компания с первых же дней своего существования рассчитывала на выручку. Но готовы ли были клиенты расставаться с деньгами? Поначалу ситуация складывалась не слишком обнадеживающе.

История вторая.

Silverglide Surgical Technologies: клиенты вас любят, но не особо тратятся