Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

История Silverglide типична, в особенности для технологических компаний. В большинстве случаев как на рынке В2В, так и на потребительском рынке первоначальное применение технологии, первоначальный продукт или услуги или первоначальный целевой рынок сперва расходятся с настоящими большими деньгами. Мы уже приводили аналогичные примеры с PayPal во введении, с Pantaloon в главе 1, с Aggregate Knowledge в главе 2 и вот теперь снова с Silverglide. Прокладывание пути от плана А к плану Б в надежде на выручку начинает казаться давно протоптанной тропой. Но стоит вам отыскать согласных

126

клиентов, обязательно ли они останутся с вами? Давайте познакомимся с историей Shanda Interactive, чья модель выручки какое-то время функционировала, а потом утратила свою актуальность.

История третья.

Shanda Interactive играет в игры в Китае

История Shanda демонстрирует нам, что на потребительских рынках прорыв к новой, усовершенствованной бизнес-модели не всегда связан с разрешением проблем клиентов. Иногда та радость, которую получают клиенты от вашего предложения, сама по себе настолько велика, что они никак не могут ею насытиться, и тогда поиск способа доставить им такую радость превращается в не менее увлекательный путь.

В декабре 1999 года Чен Тянькиао вместе с женой и младшим братом основал в Китае Shanda Interactive Entertainment. План А компании Shanda состоял в создании Home Valley — онлайнового виртуального сообщества, в котором пользователи могли посещать и изучать виртуальные фантастические миры.¹⁶ К сожалению, Home Valley не добилась того колоссального успеха, о котором мечтал Чен. Пользователи не проявляли к игре никакого интереса. Вскоре он бросил эту затею, отказавшись от плана А, но не отказался от идеи пробиться в среду онлайновых сообществ.

Подбор аналогов для установления продукта, который будет продаваться

В поисках аналогов, на примере которых он мог бы поучиться, Чен пришел к выводу, что индустрия онлайновых игр весьма перспективна. В сентябре 2001 года Чен бросился в омут с головой. По своей скромной задумке он планировал подражать Биллу Гейтсу и ему подобным, сделав для игровой и развлекательной сферы то, что Гейтс сделал для сферы программного обеспечения. Начал он с импортирования трех многопользовательских сетевых ролевых игр (massively multiplayer online role-playing games — MMORPG) из Южной Кореи. MMORPG

представляют собой онлайновую среду, в которой одновременно взаимодействует и состязается друг с другом огромное число пользователей. Если вы хотите обслуживать такой большой рынок, как Китай, чье население составляет 1,3 миллиарда человек, почему бы вам не обслуживать всех клиентов сразу? Многопользовательские игры и стали планом Б Чена.

Во-первых, Чен позаботился о том, чтобы новые игры подходили для китайского рынка. Его команда модифицировала южнокорейские игры, сделав их более привлекательными и естественными для китайской аудитории. Затем Чен принялся анализировать модель выручки. Должны ли пользователи платить при каждом входе? Может, вариант с подпиской будет более разумным? Тогда пользователи смогут играть так часто, как сами захотят. Последний вариант стал внутренним убеждением Чена. Через интернет-кафе и магазины повседневного спроса он продавал предоплаченные карточки для онлайновых игр. С предоплатой пользователям оставалось только найти Интернет — и можно было играть. Этот .момент, рассудил Чен, имел особую важность, поскольку у многих китайских геймеров не было дома высокоскоростного Интернета.¹⁷

Модель выручки Чена сработала как по волшебству, подтвердив его внутреннее убеждение относительно модели предоплаты. В 2003 году объем выручки Shanda составил 76 миллионов долларов; не сравнить, конечно, с Биллом Гейтсом, но все равно весьма приличный старт. В мае 2004 года, с повышением международного интереса к китайскому рынку, Чен выпустил акции компании на рынок на американской фондовой бирже NASDAQ. От продажи он получил 152 миллиона долларов, что было достаточно, чтобы еще больше ускорить развитие. К концу 2004 года выручка Shanda увеличилась более чем в два раза и составила 165,2 миллиона долларов; за один только четвертый квартал участие в играх принимали 1,9 миллиона человек.¹⁸ В 2004 году тридцатипятилетний Чен был назван вторым самым богатым человеком в Китае, его состояние превышало 1 миллиард долларов.¹⁹ В 2005 году Shanda продемонстрировала выручку в размере 245,7 миллиона и рыночную

капитализацию в 2,6 миллиарда, став крупнейшей китайской интернет-компанией. Казалось бы, Чен достиг вершины успеха, план Б сработал. Но не так все быстро.